[스크랩] 도요타 무한성장의 비밀

 

제1장 도요타의 유전자 DNA

도요타의 유전자를 만든 사람들

① 도요타 사키치(豊田 佐吉)

도요타 사키치는 1867년에 스즈오카현 고사이시에서 태어났다. 그는 직기 발명을 통해서 재물을 모았고, 그것은 나중에 자동차산업에 진출할 수 있는 자금이 되었다. 사키치는 만년에 자동차가 직기 이상으로 실생활과 가까운 도구가 될 것임을 예견하고는 새로운 사업을 아들 기이치로에게 제시하였다.

② 도요타 기이치로(豊田 喜一郞)

기이치로는 사키치의 장남으로 1894년에 태어났다. 1920년에 동경제국대학을 졸업한 후 부친의 회사였던 도요타방직에 입사했다. 1921년에 구미의 산업시찰을 통해 앞으로는 자동차 시대가 도래할 것임을 통감하고는 도요타자동차공업을 설립하였다. 그는 자동차의 품질을 안정시키기 위해서는 협력업체의 모든 품질까지도 일원화시킬 필요가 있다고 생각했다. 그래서 불필요하게 구매처를 늘리거나, 구입가격에 눈이 멀어 구매처를 쉽게 변경하지 못하도록 했으며, 항상 일정하고 안정된 거래관계를 유지하는 동시에 전문화를 꾀하기 위해 협력업체에 대한 육성과 지도를 강조해 나갔다.

③ 가미야 쇼타로(神谷 正太郞)

1935년에 기이치로는 판매 강화를 위해서 당시 ‘일본 GM’의 부지배인이었던 가미야 쇼타로를 스카우트했다. 기이치로는 가미야에게서 GM 시절에 습득한 독점판매권 시스템, 판매대리점 관리, 할부판매, 광고, 서비스 등의 마케팅 전략 관련 지식을 기대했던 것이다. 가미야는 이때 ‘일본 GM’ 시절의 부하직원과 GM의 인재 여러 명을 도요타로 데려와서 고객 중시라는 도요타의 전통을 세우게 되었다.

가미야가 도요타자동차공업의 판매를 맡은 이후 가장 고심했던 부분은 잠재수요의 개척이었다. 가미야는 "생산에 선행투자가 있듯이 판매에도 선행투자가 필요하다. 오늘 내일의 잠재수요 개척에만 전념하면 기업은 발전이 없다. 5년, 10년 뒤를 생각해서 지금 잠재수요층을 확대하는 노력을 기울여야 한다. 그러기 위해서 얼마간 이익의 희생은 감수해야 한다"고 주장하였다.

④ 이시다 다이조(石田 退三)

이시다 다이조는 도요타 사키치의 권유로 38세에 도요타자동직기에 입사했다. 그는 장사꾼으로서 천부적인 재능을 지닌 인물이었다. 이시다는 "돈이 생기면 설비에 투자하라. 노동력으로 효율을 높이지 말고 기계로 능률을 올려라!"라고 주장하면서 설비 제일주의를 강조했다. 또한 이시다는 ‘좋은 품질, 좋은 생각’이라는 표어를 사내 곳곳에 붙여놓고 틈만 나면 "창의적인 연구를 활발히 하라"는 주문을 직원들에게 했다. 도요타의 ‘작업 개선 중독’은 이시다 시절에 시작되었다고 할 수 있다.

⑤ 도요타 에이지(豊田 英二)

도요타 에이지는 1913년에 도요타 사키치의 동생인 헤이키치의 장남으로 태어났다. 1936년 동경제국대학 공학부를 졸업한 후 도요타 기이치로의 권유로 도요타에 입사해서 처음부터 자동차 사업에 종사했다. 1960년대에 이른바 자동차의 시대를 맞이하여 도요타자동차의 조직이 급팽창하면서 부서 간의 연대가 악화되거나 잦은 품질문제가 일어나자, 당시 도요타자동차공업의 부사장으로 있던 에이지는 거의 입버릇처럼 부서 간의 연대를 호소했다. 제품의 품질문제는 부서 간의 연대 부족에서 발생하는 것이라고 에이지는 꿰뚫어 본 것이다.

⑥ 오노 다이이치(大野 耐一)

오노 다이이치는 1932년에 도요타에 입사했다. 그는 후일 ‘오노 방식’이라고도 할 수 있는 독특한 도요타만의 생산방식을 고안해 내었다. "상식을 뒤엎어라. 후공정이 전공정에게 받으러 간다고 생각하라." 지금까지는 전공정에서 완성한 부품을 후공정으로 보내는 ‘push’ 방식의 생산형태였지만, 그 발상을 뒤집어 후공정이 필요한 부분만을 전공정에게 받으러 간다는 ‘pull’방식의 새로운 생산형태를 구축했다. 또한 "공정 간의 릴레이는 수영 방식이 아니라, 육상경기 방식이 적합하다"라고 주장하였다. 수영방식은 앞 선수가 벽을 터치하면 다음 선수가 이어가는 방식이지만 육상경기에서는 바통 터치 존을 설치해서 일정구간을 함께 달리면서 바통을 넘겨준다. 공정 간의 작업도 육상경기처럼 전공정과 후공정이 일정 구간을 협력하면서 일을 건네줘야 한다는 것을 뜻하는 말이다.

⑦ 도요타 쇼이치로(豊田 章一郞)

도요타 쇼이치로는 기이치로의 장남으로 1925년에 태어났다. 1952년에 도요타자동차에 입사하여 그 후 도요타 에이지와 이인삼각으로 도요타의 경영을 구축해 왔다. 쇼이치로는 도요타 번영의 큰 계기가 된 1960년대의 TQC(Total Quality Control)를 도입하는 실질적인 활동을 추진했으며, 1990년대에 들어와서는 "책임에서 공헌으로"라는 의식전환을 내세웠다.

도요타 유전자의 전승과 구조(DNA)

왜 도요타의 역대 수뇌들이 남긴 정신과 언행이 오늘날에 이르기까지 면면히 전승되고 증식되고 있는 것일까? 어떤 기업의 창업자라도 그 특징은 도요타 사키치나 도요타 기이치로의 특징과 별반 차이가 없다. 높은 목표지향성, 개척자 정신, 어떠한 역경에서도 굴하지 않는 불굴의 투지 등은 창업자들의 공통된 특성이다. 도요타만 창업자의 의지가 깊이 전승되었다는 것은 이유가 되지 않는다.

도요타에서는 평범한 인재라도 그 능력을 마음껏 발휘할 수 있고, 선인의 지혜에 자신이 지혜를 축적해서 후배나 다른 부서로 전승하고 있다. 이러한 현상에는 단순히 사람의 문제가 아닌 그 어떤 무엇이 있는 것이다. 창업자, 후계자, 사원 등의 인물 이외에 도요타가 기타 기업과 다른 점은 다음과 같다.

① 문서화된 절차

DNA란 ‘디옥시리보뉴클레익 엑시드(Deoxyribonucleic acid)’를 말하는 것으로 유전자 그 자체가 아니라, 유전자의 매체이다. 음악 CD-ROM으로 말하자면 음악이 유전자이고 CD-ROM은 DNA인 것이다. 마찬가지로 기업 조직적 지혜인 ‘문서화된 절차’로 말하자면 서술된 절차가 유전자이고 서술의 매체가 되는 문서가 DNA이다.

만약 문서(DNA)가 없다면 아무리 훌륭한 경영자가 한 말일지라도 그것이 언어인 이상 훌륭한 개인의 탄생은 가능해도 훌륭한 조직을 탄생시킬 수는 없다. 따라서 시대의 추이에 맞추어 경영의 축이 흔들리거나 사라지지 않도록 하기 위해서는 ‘문서화된 절차’로 전달할 필요가 있다. 그것이 시대에 맞지 않으면 개정하면 된다. 개정하는 것이 ‘진화’인 것이다.

도요타는 사장인 기이치로가 솔선수범해서 업무 처리방법을 문서화했기 때문에 도요타 사내에는 문서화 습관이 정착될 수 있었다. 기이치로의 ‘문서화’라는 행위가 없었다면 도요타는 ‘유전자를 상실하는 조직’이 되어 지금의 도요타는 존재하지 않았을지도 모른다. 도요타에서는 지금도 관리자가 600쪽 이상의 문서(표준)를 읽지 않으면 업무를 볼 수 없다고 한다. 도요타에서는 어떠한 것이든 일의 기본은 문서이고 문서가 행동이나 사고의 출발점이 된다고 생각하고 있다.

② 문서화된 절차의 효용

문서화된 절차란 업무 처리 방법의 표준화 통칭 ‘업무 표준’을 말한다. 표준이란 그 시점에서 가장 뛰어난 업무 처리방법을 문서화하여 그 이상의 뛰어난 업무 처리방법이 없는 이상 표준대로 일을 하도록 강요하는 것이다. 표준보다 훨씬 나은 방법이 있다면 ‘개정’이라는 정식 절차를 거쳐서 표준을 변경함으로써 조직 전체가 바람직한 방향으로 탈바꿈한다.

표준화는 ‘규제, 강제한다’는 마이너스 이미지로 강조될 우려가 있지만, 표준화된 좋은 방법이 있음에도 불구하고 그것보다 낙후된 방법을 상용하지 않도록 규제하는 것은 조직으로서 당연한 것이다. 그러나 단순히 규제하는 것이 아니라, 앞 사람이 뛰어 넘은 최고의 높이를 명시함으로써 각자가 뛰어넘어야 할 목표를 정해서 모든 사원에게 도전의욕과 창조성을 이끌어내는 것이다.

표준화의 대상은 개념, 절차, 순서, 물건 등의 네 가지이다. 제조업에 있어서 순서와 물건의 표준화는 비교적 잘 진행된다. 그렇게 하지 않으면 물건을 만들 수 없기 때문이다. 한편, 절차란 조직과 직무 사이에서 이루어지는 업무수행 상의 약속이다. 또한 표준화의 대상인 개념은 용어라든지 트리 구조의 체계가 그 대표적인 예다. 이러한 것을 표준화하는 것은 조직의 능률을 높이기 위한 기본 중의 기본이다. 도요타에서는 용어가 통일되어 있으며, 용어의 사용법이 매우 엄밀하다.

③ 관료제의 원칙과 역기능

막스 베버가 제창한 관료제의 원칙은 다음의 여섯 가지이다. 첫째는 표준화이며, 둘째는 전문화이다. 셋째는 전문직화로서 직무수행을 위해 특별한 전문훈련과 교육의 필요성을 강조한다. 넷째는 몰입성격으로 규칙을 바탕으로 기계처럼 정확하게 행동하고 불공평을 없애는 것을 말한다. 다섯째는 계층제로서 권한의 범위가 계층별로 명확해야 한다. 여섯째는 공식성으로 문서를 매개로 하는 직무수행의 원칙이다.

조직은 이와 같은 관료제의 원칙에 의해 정확성, 안정성, 신뢰성, 효율성, 통일성이라는 뛰어난 효용을 보이게 된다. 그러나 막연하게 관료제를 운용하면 관료제의 역기능에 빠져 훈련된 무능력이나, 규칙을 지키는 것이 단지 수단일 뿐인데도 그것이 목적으로 변해버리는 목표의 전이 현상이 발생하기 쉽다. 이러한 관료제의 역기능이 공적조직에서 자주 발견되어 ‘관료주의’라는 말이 생겨나게 되었다.

이와 같은 관료제의 역기능 발생을 억제하고 조직의 약동적인 활동과 진화를 유지하는 방법으로는 종적 조직의 관료제와 조직 횡단형의 기업개발팀(task force)을 상호보완적으로 운영하는 것이 있다. 도요타가 관료제를 기본으로 하면서도 조직이 진화하게 된 요인은 기업개발팀 형 조직운영을 활성화했기 때문이다. 지금도 도요타는 관료제가 조직운영의 기본원칙이라는 것에 변함이 없다.

④ 학습하는 조직

도요타는 관료제 안에서 ‘문서화, 표준화’라는 중요한 원칙을 활용하면서 선인의 유전자를 후세에게 정확하게 전달했다. 또한 다음 세대는 그것에 통제를 받으면서 자신들의 목표를 관철하고, 나아가서는 더 나은 업무처리 방법을 연구하고 개정한다는 사이클로 새로운 유전자를 첨가했다. 이러한 형태를 보았을 때 도요타는 학습하는 조직임이 틀림없다.

학습하는 조직이란 사람들이 긴장을 풀지 않고 능력을 발휘하여 바라는 목표를 실현하는 조직을 말하며, 또한 혁신적이고 발전적인 사고 패턴이 생겨나는 조직을 말한다. 그리고 공통목표를 위해 자유롭게 행동하며, 함께 학습할 수 있는 방법을 끊임없이 추구하는 조직이다. 종종 도요타를 ‘일을 개선하는 데에 중독된 집단’이라고 부르는데, 엄밀하게 말한다면 도요타는 ‘학습하는 것이 습관화된 조직’이다.

제2장 도요타 패러다임

가치관

도요타의 패러다임을 규정하고 있는 가장 큰 요소는 도요타의 경영이념과 기본방침 등의 경영철학이다. 일반기업의 경영이념과 기본방침은 제목이나 장식에 불과하다, 그러나 도요타에서는 이와 같은 것을 철저히 문서화하고 있으며, 또한 감사를 통해 확인함으로써 모든 사원의 가치관, 사고방식, 행동양식을 규정하고 있다.

① 도요타 강령

- 상하 일치, 지성으로 업무에 복종하고 산업보국의 성과를 올려라

- 연구와 창조에 혼신을 다하고 항상 시대를 앞서라

- 화려함과 아름다움을 경계하고 효과 있는 부분에 에너지를 집중시켜 건강한 기업체질을 만들어라

- 온정우애의 정신을 발휘하고 가정적인 분위기를 만들어 나가도록 노력하라

- 지역과 사회의 은혜를 받으면서 영업한다는 사실을 명심하고, 사회 환원에 대한 이념을 가지라

② 경영 기본방침

- 사내외의 총력을 결집해서 ‘세계의 도요타’가 되도록 발전을 기한다

- 항상 ‘좋은 생각, 좋은 품질’에 만전을 기하고 ‘도요타의 품질’을 향상시킨다

- 대량생산체제의 확립과 저가를 실현하고 일본의 경제발전에 기여한다

③ 21세기를 향한 기본 이념

도요타 쇼이치로는 1992년 1월에 ‘21세기를 향한 기본 이념’을 제정했다. 이 기본 이념에는 도요타 강령과 경영기본 방침을 바탕으로 하여 지구 환경에 관한 도요타의 대처 방침이 포함되어 있다. 실제로 도요타는 1992년 기본 이념을 발표한 이후에 환경과 안전에 대해 눈부시게 대처를 해 나갔다. 1997년 12월에 발표한 세계 최초의 하이브리드(휘발유 엔진, 전기모터 병용) 자동차는 대 당 250만 엔이라는 적자를 각오한 도요타의 환경에 대한 대처를 상징하고 있다.

또한 폐차 재활용에 대한 대처도 매우 신속하게 진행되었다. 도요타의 폐차 재활용 비율은 1999년도에 88%로 세계 최고의 수준이다. 도요타는 2010년까지 폐차 재활용 비율을 95%로 끌어올릴 계획으로 있다. 이밖에 환경대책도 급속하게 진행되고 있다. 1998년 4월에 일본 내 메이커로서는 처음으로 환경관리 국제규격 ISO-14000을 취득했다. 1999년에는 자동차 메이커로서는 처음으로 모든 공장에서 ISO-14000을 취득하고 동시에 모든 거래처에 대해서도 ISO-14000의 취득을 요청했다. 이와 같은 도요타의 이념적 움직임은 21세기에 도요타가 지구 시민으로 살아가기 위한 선언을 한 것이다.

사고방식

도요타의 경영은 ‘헛수고를 가려내는’ 경영이다. 그런데 ‘헛수고’를 가려내는 관점이 일반 기업과 매우 다르다. 도요타는 재고를 생산성의 관점에서 보는 것이 아니라, 캐쉬 플로우(cash flow)라는 관점에서 본다. 생산라인의 생산성에 대해서도 근시안적으로 보는 것이 아니라, 불량 재발로 인해 발생하게 될 장래의 손실까지 고려한다. 설비에 대해서도 가동률보다는 과잉제조에 의한 캐쉬 플로우의 정체를 죄악시한다. 요약한다면, 제조현장의 생산성보다도 회사경영의 관점에서 사물을 보는 것이다.

또한 도요타는 ‘위기감’으로 경영을 한다. 1990년 초반에 에이지는 "자동차 생산방식을 지금과 같이 운영해도 될 것인가? 도요타는 이러한 개발상태로 21세기 살아남을 수 있을 것인가?"라는 위기감을 조성하였다. 그리고 이 위기감을 바탕으로 1990년대 초반부터 도요타의 체질전환을 서둘렀다. 그리하여 조직의 플랫화, 연공서열형 임금체계의 개혁, New Office Way21이라 불리는 업무개선 활동, 대(大)조직개혁이라 불리는 기술 부문의 개발센터 제도로의 이행 등을 이루어냈다.

이밖에 도요타는 ‘저스트 인 타임(Just In Time)’이라는 시스템 식 사고를 강조한다. 저스트 인 타임이란 각 공정을 독립된 것으로 보지 않고, 모든 공정을 하나로 연결되어 있는 시스템으로 보는 것이다. 사물을 이처럼 생각하면 저절로 대국(大局)적 사고, 미래지향적 사고가 되며 최적의 사고를 하게 되는 것이다.

행동형태

도요타에서는 의사결정 조직으로서 테마에 따라서는 사장, 부사장이 스스로 낮은 직급으로 취임해서 활동한다. 밑에서 올라오는 안건에 대해서 비평하는 운영이 아니라, 스스로 주체적으로 생각해서 의사결정을 하고 행동으로 옮긴다. 모든 과제해결, 문제해결의 석상에서는 경영진의 강한 리더십이 발휘되며, 어떤 중요한 문제가 있으면 임원이 중심이 되어 바로 업무점검을 실시한다.

또한 도요타에서는 새로운 개념에 입각한 기획제안을 하는 경우, 그 제안을 한 사원이 그 내용을 잘 이해시키기 위해 ‘임원 학습회’를 개최한다. 보통 일반 기업의 임원들은 바쁘다는 핑계로 이해하는 데 시간이 걸리는 새로운 개념이나 이론 지식을 멀리하려는 경향이 있다. 그러나 도요타 임원 학습회는 참여도가 매우 높고 토론도 매우 활발하게 진행되어 마치 싸움하듯이 격렬하다고 한다.

한편, 도요타는 작업이 결정될 때까지는 시간이 오래 걸리지만, 일단 결정되면 그 실행력은 매우 빠르다. 8년이라는 세월에 걸쳐 검토하고 실행에 옮긴 ‘개발센터제’나 1991년 ‘G21프로젝트’를 통해 1997년 출시한 하이브리드 자동차가 그 전형적인 예다. 도요타는 실행 전에 그 목적, 방법, 대응, 의견일치 등을 철저하게 검토하기 때문에 아무래도 시간이 걸린다. 그러나 사전에 그 방법 등을 충분히 토론했기 때문에 진행속도는 매우 빠르다.

제3장 도요타 경영기능 시스템

도요타의 TQC

도요타의 경영시스템이 체계적으로 정비, 확립된 것은 1961년 종합품질관리(TQC)를 도입함으로써 비롯되었다. 도요타의 TQC 활동 대상은 품질뿐만 아니라 원가, 인사, 사무, 정보 등의 중요한 경영기능을 모두 포함한 것으로, 도요타의 TQC 도입은 경영기능 전반을 정비, 확립하는 활동이 되었다. 도요타 경영의 비밀은 도요타의 TQC에 있다고 해도 과언이 아니다.

① 제1단계(도입기 1961～1962년)

제1단계 도입기에서는 품질관리위원회 및 그 사무국인 품질관리부가 중심이 되어 원가, 품질의식의 고양, QC 교육보급 등의 계발운동으로 불량반감운동이 전개되었다. 그 결과 QC의 이점과 효용에 대한 인식이 깊어지는 한편 제조현장에서는 ‘품질은 공정에서 만든다’라는 개념이 자리 잡게 되었다. 그리고 이러한 노력의 결과 당초의 목표대로 클레임, 재료, 가공불량, 수정 등에 대한 불량반감을 달성할 수 있었다.

② 제2단계(추진기 1963～1964년)

추진기인 제2단계에서는 사내감사 때 지적된 또 다른 문제였던 ‘부서 간의 연대부족’에 대해서 각 부서의 업무를 기능이라는 관점에서 재검토했다. 그리고 기능별 관리체제를 새롭게 정비하여 확립하게 되었다. 또한 기능별로 관리체계를 만들어 그것을 기반으로 상호기능 및 기능 내 각 업무의 흐름과 관계규정 등을 검토하여 하나로 정리하였으며, 임원의 부서별 담당제를 폐지하고 복수 임원의 기능별 분담제를 채용했다.

③ 제3단계(정착기 1964～1965년)

나카가와 푸키오 사장이 1년 이내에 데밍상 실시상을 수상하도록 지시한 것을 계기로 제3단계 활동이 시작되었다. 품질과 원가관리를 두 개의 축으로 하여 상호기능의 관계를 정리했다. 품질관리에 대해서는 각 공정의 스태프별로 품질을 만들고, 후공정이 이것을 보증한다는 개념에 이르기까지 많은 어려움이 따랐지만, 특별히 이 점을 강조하기 위해 ‘품질관리’라는 말을 ‘품질보증’으로 개정했다.

원가관리에 대해서는 ‘원가기획’, ‘원가유지’, ‘원가개선’으로 정리하는 한편, 새롭게 품질보증활동에 관련지으면서 제품기획에서 판매에 이르기까지 스텝별로 원가관리의 활동 내용을 재검토했다. 그리고 이것을 ‘원가관리 규칙’으로 정리했다. 이와 같이 품질보증과 원가관리를 두 개의 축으로 체계를 만들어 기능별 관리체제를 확립하였던 것이다.

경영기획시스템

도요타의 의사결정기구의 기본 형태는 최고의사결정기구로 주주총회를 두고 있으며 그 밑으로 대표이사회가 있고 회장, 부회장, 사장, 부사장 등의 직함을 두고 있다. 그 아래에 부사장회와 경영회의가 존재한다. ‘부사장회’는 부사장 이상의 경영진으로 구성되어 경영환경과 내부 상황에 관한 정책상의 주요사항 및 대표이사에 회부할 안건을 중심으로 경영전략의 심의를 실시하는 도요타의 실무적 최고의사 결정기관이다.

한편 ‘경영회의’는 기능회의, 일반회의, 위원회로 나뉘어 사내의 업무집행상의 주요사항을 심의하는 역할을 맡는다. 기능회의는 도요타의 기능별 관리를 수행하는 조직체이다. 경영기능 시스템과 생산기능 시스템 가운데서 품질, 원가, 인사와 사무, 기술, 생산, 영업 등 회사 전체와 관련되는 중요한 기능을 몇 가지로 정리해서 기능회의를 설치한다. 기능회의는 연도방침을 기획하여 ‘일반회의’에 제시하는 한편 진척상황을 정기적으로 점검한다. 의장은 상무 혹은 전무이며, 각 관련부서의 부장 혹은 이사가 참여한다.

일반회의는 개발, 양산 준비, 구매 등 특정 부서에 대한 신제품 내용, 신제품 개발일정, 설비투자계획, 시장 불량상태 대책 등 중요한 테마를 심의, 결정하는 회의체제이다. 기능회의에서 내려오는 테마별 개별경영전략을 실무 차원에서 다시 종합하여 계획하고 실행하기 위한 회의 체제이다. 의장은 각 부서 담당의 이사 혹은 일반 부장이 담당한다.

위원회는 경영전략 대상은 아니지만, 어느 시대에나 공통적으로 중요한 회사의 테마 혹은 특정 시대의 중요한 테마에 대해서 회의를 한다. 위원장으로는 테마에 가장 적절한 임원이 맡는다. 사장이나 부사장이 위원장이 되는 경우도 있다. 도요타에서는 이상과 같은 복합적인 체제를 통해서 의사결정이 이루어지지만, 결코 형식에 그치지 않고, 실질적으로 운용하고 있다.

품질관리 시스템

도요타 품질보증의 기본은 ‘품질은 공정에서 만든다’는 것이다. 다시 말해서 제품기획, 설계, 생산준비, 구매, 본격적인 양산, 검사, 판매, 서비스 등 각 공정에서 보증해야 할 항목을 정확히 지속적으로 보증하는 것이다. 왜냐하면 품질 문제의 대부분은 소비자가 사용하는 과정에서 발생하고 공장 출하 시점의 검사에서는 좀처럼 발견되지 않기 때문이다.

사용 중인 제품의 품질을 보증하기 위해서는 제품설계나 생산준비 단계에서 보증해야 할 기준에 정확히 따라야 하며, 공장 출하 후의 품질을 보증하기 위해서는 공장출하 후의 과정의 작업순서를 정확히 지키는 것이 최선의 대책이다. 도요타에서는 이러한 품질보증에 각 스태프의 활동이 적절하게 이행되고 있는지, 또는 그 결과로 만들어진 제품의 품질이 적정한지를 측면에서 감사하고 평가하는 ‘감사활동’이 정상적으로 운영되고 있다.

한편, 제품의 품질은 제품의 개발단계에서 거의 결정되기 때문에 품질보증 부서와 제품개발 부서의 연대가 매우 중요하다. 이 때문에 도요타에서는 품질총괄 임원이 품질보증 담당임원과 제품개발 담당임원을 총괄하고 있다. 또한 품질보증 부서의 담당자가 신제품 중에 과거에 발생했던 불량 원인이 섞여있지 않다는 것을 개발단계에서 체크하는 ‘Resident Engineer 제도’를 운용하고 있다. 그리고 제품개발 부서 안에는 ‘상품 감사실’을 설치하여 품질 총괄을 실시하는 체제가 시행되고 있다.

원가관리 시스템

도요타 기이치로가 도요타자동차 창업 당시에 가장 고심했던 것은 품질보다 원가였다. 품질은 구미 선진국의 기술을 배워 제품을 꾸준히 개선하면 언젠가 구미 선진국과 어깨를 나란히 하는 안정된 차를 만들 수 있다고 생각했다. 그러나 원가를 크게 좌우하는 것은 양산 효과이다. 미국과 비교해서 국가의 크기, 국력, 인구, 구매력 등 모든 면에서 크게 뒤떨어지는 일본에서 미국과 동등한 양산 효과는 기대할 수 없는 것이다. 더구나 일본은 철광석, 석탄, 석유 등 지하자원도 제로에 가깝다. 아무리 당시의 임금이 싸다고 할지라도 미국 차와 동등한 원가로 자동차를 제조하는 것은 무리였다.

따라서 기이치로의 머릿속에서 원가라는 말은 한시도 떠난 적이 없었다. 이러한 가운데 기이치로는 소량생산이라도 이익을 만들어내는 저스트 인 타임(JIT)을 발안하고, 기이치로의 대를 이은 오노 다이이치는 다종소량 생산이라도 이익이 발생하는 도요타 생산방식을 고안하여 도요타의 창업기와 확대기의 원가를 안정시켰다.

도요타의 원가관리 활동을 규정한 문서는 1960년대 TQC 활동 가운데서 확립된 ‘원가관리규칙’이다. 원가관리규칙은 각 부서 레벨의 활동 전체를 명확히 규정하는 한편 ‘각 부서의 협력’과 ‘원가의식의 향상’이라는 정신적인 면도 함께 강조했다. 도요타의 원가관리 시스템은 원가기획과 설비투자계획 그리고 원가유지 및 원가개선으로 이루어진다.

재무경리 시스템

도요타는 2001년도 결산에서 연결경상이익 1조 엔에 육박하는 일본 최고의 수익을 올렸다. 금융수익은 5,531억 엔으로서 1인당 수입으로 환산하면 263만 엔이다. 종업원 평균임금의 반 정도에 가까운 금액을 자동차 한 대도 팔지 않아도 벌고 있다는 계산이다. 도요타의 재무체질은 이시다 다이조가 만들었으며, 그가 주장하는 도요타의 재무법칙은 다음과 같다.

첫째, 차입금은 언제라도 무서운 적이 될 수 있다는 점을 명심하여 무차입 경영을 원칙으로 한다.

둘째, 돈이 남으면 가능한 한 설비투자로 돌려 기계능률의 향상을 꾀한다.

셋째, 항상 최악의 상태를 상정해서 자금을 사용하여야 한다.

넷째, 회사의 규모가 커지면 커질수록 경비를 절감해야 한다.

제4장 도요타의 생산기능 시스템

마케팅 시스템

자동차 시장에서는 전체적으로 제품을 어떠한 하이어라키(Hierarchy : 직계제)에 구축하고, 파생상품을 어떻게 유지할 것인지, 이른바 제품믹스전략이 중요하다. 제품믹스전략을 확립함으로써 다양한 가치관을 가진 고객을 폭넓게 흡수하는 한편, 고객의 연령이나 수입의 증가에 따라서 고객을 점차적으로 고급차로 시선을 돌리게 할 수 있다. 다시 말해서 고객을 ‘유혹’하는 동시에 ‘포섭’하는 효과를 가져올 수 있게 된다.

도요타는 1955년에 중형차 ‘크라운’, 1957년에 소형차 ‘코로나’를 출시하고, 1961년에 저가격차인 ‘퍼브리카’를 출시하여 전략적으로 볼 때 맥락 없이 제품전개를 실시했다. 그러나 1966년 이후 ‘카로라’를 시작으로 ‘카리나’, ‘코로나 마크II', ‘비스타/카무리’와 같이 일련의 대량판매 차종이 이 때까지 차종의 틈새를 메우는 형식으로 도입되었다. 현재는 개미가 기어다닐 틈새도 없을 정도로 상품이 가득 채워져 있어서 이른바 생산관리에 입각한 풀 라인 체제가 완성되었다.

한편, 도요타가 최초로 ‘과학적 판매 추진’을 생각한 것은 1956～57년의 일이다. ‘크라운’의 마이너 체인지에 대한 의견이 분분하자 소비자에게 물어보자는 의견이 나왔다. 그래서 종전의 ‘경험이나 느낌’에 의존하는 판매 방법을 개정하여 처음으로 소비자의 기호나 유행을 조사하는 수요예측 방법을 개발했다. 현재는 마케팅 및 마케팅 리서치에 대한 과학적 방법이 충분히 보급되어 있다. 도요타에도 마케팅의 방법과 기법에 관해서는 일정한 이론이 확립되어 있다. 하지만 도요타가 특별히 독자적인 비책을 가지고 있는 것은 아니다.

개별제품개발 시스템

① 개별제품기획

개별제품의 기획기간은 개별제품 개발지시에서 외관디자인 승인까지이다. 개별제품 기획의 첫 단계가 모델 체인지라면 현재 제품을, 새로운 모델이라면 유사제품의 시장평가 정보를 수집/분석하여 ‘개별 신제품 방침 결정’ → ‘개별 기본계획 결정’ → ‘설계 부서에 대한 계획지시’ 순으로 진행된다. 이때 시장평가 정보는 크게 품질정보와 판매정보로 나뉜다. 도요타는 현 제품에 대한 시장평가 관련정보는 신제품의 기획 때마다 수집하는 것이 아니라, 일상적인 업무로 진행되고 있다.

② 제품계획

‘상품컨셉 전개표’를 토대로 외관 스타일, 내장 디자인의 이미지 스케치와 ‘제품 계획도’의 설계가 시작되어 점차로 차량 전체의 형태가 만들어지는 동시에 엔진, 서스펜션 등의 기능부품 설계가 시작된다. 이 프로세스를 제품계획이라 한다. 제품계획은 차량 전체를 엔진룸, 실내, 언더플로어, 트렁크품 등으로 분할하여 설계하는 활동이다.

③ 설계품질 전개

먼저 ‘요구품질 전개표’를 작성하여 소비자가 제품에 요구하는 품질을 기술적 품질특성 혹은 대용특성으로 전환한다. 이어서 ‘품질표’를 작성하고 각 레벨에서 요구하는 품질을 규정한다. 그 이후에는 ‘기구전개표’를 작성하고 제품기능 등급의 각 레벨의 기능부품의 요구품질을 실현하기 위한 구체적인 부품기구나 부품개요 형태를 결정한다.

그 후에 기획목표나 요구품질 전개표, 품질표, 기구 전개표 등을 이용하여 디자인 리뷰를 실시한다. 디자인 리뷰가 끝나면 서브시스템 전개표를 작성하고 제품을 생산하기 위한 부품표를 작성한다. 이렇게 만든 설계품질을 확실하게 제조품질로 이어가기 위해서 생산기술부문과 협력하여 QA(Quality Assurance) 표를 작성하여야 한다. 그리고 생산기술 부문, 제조 부문, 검사 부문이 QC 공정표, 공정도, 작업순서서, 검사기준을 차례로 작성하여 양산을 시작한다.

제조 시스템

도요타의 제조 시스템은 오노 다이이치가 만든 ‘도요타 생산시스템’으로 집약된다. 도요타 생산방식 도입의 포인트는 다음과 같다.

① 철저한 낭비배제, 전반적으로 비용을 낮춘다.

② 저스트 인 타임(Just In Time)과 자동화가 두 개의 축을 이루고 있다.

③ 원하는 물건을 필요할 때 필요한 만큼만 생산하며, 후공정이 전공정에 영향을 준다.

④ 생산의 평준화를 추구한다. 어떤 공정도 시간 당 생산량과 종류가 모두 평균화된다.

⑤ 로트(lot)의 세분화로 절차 전환 시간의 극소화와 수리공구류의 간소화 및 저코스트를 지향하고 있다.

제5장 도요타의 상품 경쟁력-브랜드 파워

상품경쟁력

도요타는 상품경쟁력 판단의 지표 중 하나인 IQS(Initial Quality Study)에 한정된 특별한 활동을 하지 않는다. IQS는 소비자가 차량을 구입하고 90일 경과 후에 불량이나 불편함 등의 품질 문제를 얼마나 경험했는가를 차량 100대 당 문제발생 건수로 나타낸 지표이다. 즉, ‘초기품질’을 나타낸다. 도요타는 JD파워 사가 IQS 조사를 시작하기 이전부터 다양한 시장품질정보를 기초로 조직적인 품질 만들기 활동을 해왔기에 IQS 분야에서는 항상 1위를 차지할 수 있었다.

한편 도요타는 소비자가 차량을 구입한 후 4～5년간에 불량이나 불편함 등의 품질문제를 얼마나 경험했는가를 차량 100대당 문제발생 건수로 나타낸 지표인 VDI(Vehicle Durability Index)에 대해서도 좋은 성적을 거두고 있다. IQS나 VDI 둘 다 불량이나 고장이라고 하는 이른바 ‘있어서는 안 되는’ 당연한 품질이다. 그리고 당연한 품질의 개선은 도요타에서 가장 많은 노력을 기울여 온 분야이다.

현재 도요타가 가장 많이 심혈을 기울이고 있는 것은 APEAL(Automotive Performance, Execution & Layout)이다. APEAL이란 소비자가 차량을 구입하고 90일 경과 후에 차량의 디자인, 스타일의 개성, 차량의 승차감과 핸들링, 엔진 및 트랜스미션의 성능, 쾌적함과 편리성 등에 대해 얼마나 만족하고 있는가를 나타내는 지표이다. APEAL 부분에서도 도요타는 높은 점수를 받고 있다.

그리하여 미국 컨슈머 리포트가 신뢰성과 성능을 기준으로 선택한 2001년 판매된 ‘가장 우수한 자동차 10차종’을 발표하였는데, 도요타는 10차종에서 가장 많은 4차종을 차지하고 있었다. 이는 컨슈머 리포트에서도 도요타의 압도적으로 높은 품질을 증명하고 있는 것이다.

도요타의 브랜드 파워

기업의 사회성이 중시되는 현대에서는 브랜드 파워의 비중이 점점 높아지고 아무리 상품 경쟁력이 높아도 브랜드 파워가 낮다면 팔리지 않는다. 1980년대 후반까지만 해도 도요타는 상품 경쟁력은 높았지만 브랜드 파워는 낮았다. 이것에 위기감을 느낀 도요타는 1980년대 말부터 1990년대 초에 걸쳐서 도요타 그룹의 방향을 크게 전환했다.

그 후, 미국 여론조사회사인 하리스 인터럭티브가 정리한 기업의 ‘2000년 인기브랜드’는 소니가 2년 연속 1위, 2위는 포드, 3위는 GE, 도요타가 4위, 5위가 GM이었다. 이 조사에서는 미국 성인 2461명을 대상으로 좋아하는 제품이나 서비스가 좋은 브랜드명을 세 가지 말하도록 했다. 그 결과에서 소니는 ‘역시’라는 느낌이 들지만 도요타가 세계적인 GM을 제치고 당당하게 4위가 된 것은 놀랍다.

한편, 일본경제신문사가 일본 국민을 대상으로 실시한 ‘2000년 기업브랜드 스코어/랭킹’ 조사 결과 1위가 소니, 2위가 도요타, 3위가 혼다였다. 반면, 닛케이 BP 사가 실시한 ‘브랜드 재팬(Japan) 2001'의 조사결과는 1위가 도요타, 2위가 NTT 도코모, 3위가 소니였고, 그 외의 자동차 회사는 상위랭킹 30위에 들지도 못했다. 인터넷 사용자를 대상으로 비즈니스맨, 기술자 등을 합하여 3천 명에게 설문조사한 결과이기 때문에 비교적 지식수준이 높고 선진적인 지식사용자가 조사 대상이었다고 할 수 있다. 이상의 결과를 보면 도요타의 브랜드 파워는 과거에 비하여 현격하여 높아졌음을 알 수 있다.

제6장 도요타의 21세기 경영

도요타 변혁의 네 가지 전략

① 기술개발에 중점 투자

도요타 경영층은 "21세기에도 자동차산업에서는 기술개발의 시대가 될 것이다. 그리고 이러한 기술개발에는 막대한 자금과 시간, 우수한 인재가 필요한 것이 현실이다. 따라서 낭비를 줄이고 효율화와 생산성을 높여서 창출한 이익을 지구환경의 보호, 경제 및 산업에 공헌, 지역사회와의 조화 등에 투자해야 한다. 특히 개발 사이클의 능률을 한층 더 향상시키는 것이 중요하다"고 말하고 있다.

② 글로벌리제이션 추진의 강화

향후 글로벌리제이션의 연구로서 중요한 것은 ‘환경기술의 국제적 협조’이다. 환경기술은 매우 많은 연구개발 자금을 필요로 한다. 한편, 환경기술은 자동차가 기본적으로 갖춰야 할 기본기술이지 상품의 경쟁요인은 아니다. 현재 도요타는 전 세계의 자동차 회사와 협조관계를 구축하여 환경기술의 개발에 박차를 가하고 있다.

또한 글로벌리제이션에서 ‘생산의 글로벌화’는 대단히 중요한 문제이다. "도요타는 일본 국내, 북미, 유럽 및 기타 지역에서 각각 매상의 1/3을 점유하고 있다. 그러나 진정한 세계적인 기업이 되기 위해서는 각 지역에서 가장 경쟁력 있는 최적조달, 최적생산을 통해서 그 지역의 발전에 공헌하면서 동시에 성장해야 한다"고 도요타 측은 생각하고 있다.

마지막으로 글로벌리제이션의 세 번째 과제는 경영진과 사원이 국제감각을 몸에 익히는 것이다. 도요타는 1996년에 외국 지식인에게 조언을 듣는 ‘인터내셔널 어드바이서리 보드’를 설치했다. 이 회의는 전 FRB 의장인 폴 볼카를 비롯해서 아시아, 유럽, 미주의 정부나 기업경영에 관계된 10명의 지식인으로 구성되어 연 2회 개최되는 회의이다. 또한 경영진과 사원의 국제감각 함양을 위해 1999년에 간부 후보자용 신교육 제도를 도입하였다. 전 세계에서 선발된 대상자는 미국 펜실베니아 대 와튼스쿨에 합숙하면서 매일 그룹 토의를 반복하며 국제 감각을 익힌다.

③ 코스트 경쟁력의 강화

전 세계에서 전개되고 있는 시장경쟁에서 승리하기 위해서는 역시 코스트 경쟁력의 강화를 빼놓을 수 없다. 도요타의 낭비 배제는 도요타의 특기라고 할 수 있지만, 앞으로는 비용절감에 새로운 시각이 필요하다. 도요타는 일본의 비용구조를 자체 조사한 결과 제조현장의 비용은 낮지만 전체적으로는 높은 비용구조임을 파악하였다. 그리고 높은 비용구조의 원인으로는 자동차 메이커와 부품 메이커 간의 종적/횡적의 다중구조에 의한 중복업무에 있음을 파악하였다. 이렇게 해서 도요타는 부품공통화의 추진과 설계업무의 중복을 피할 수 있는 작업을 병행하여 진행시키고 있다.

④ 벨류 체인(Value Chain : 가치의 연쇄)의 확대

IT를 기초로 한 도요타의 비즈니스 전략 중 하나는 부품 메이커로부터 판매대리점까지 종형의 서플라이 체인 매니지먼트이다. 또 하나의 방향은 종형의 SCM(Supply Chain Management)을 축으로 해서 비즈니스를 횡으로 확장한 ‘벨류 체인’이다. 도요타는 자동차 메이커로서 규모의 경제성을 추구하는 한편, 자동차산업에 관계하는 새로운 영역에 벨류 체인을 확대하는 전략을 추구하고 있다.

 

출처블로그: http://blog.naver.com/loka8210.do

출처 : rqvphfbxpvo의 블로그

글쓴이 : 권도김 원글보기

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