[스크랩] 도요타 견학보고서

 

  Ⅰ. 冊으로 본 도요타 

  Ⅱ. 硏修現場에서 본 도요타

  Ⅲ. 招優良企業을 追求하는 우리會社에 주는 示唆點

  Ⅳ. 文化體驗

Ⅰ. 冊으로 본 도요타

  □ 도요타의 위상

    ○ TPS(도요타생산시스템) 적용으로 고도의 생산성을 유지하는

      - 자동차분야 이익률 세계 1위

    ○ GM에 이어 세계 2위의 자동차메이커(일본시장 점유율 40%)로써

    ○ 2010년 세계 자동차시장 점유율 15%로 1위를 달성하겠다는 계획을

       추진 중인 초우량기업

    

구  분	국내 단독	해외부문 연결	비 고
종업원수(명)	64,237	265,753
매출액(억 ¥)	92,183	185,515
경상이익(억 ¥)	8,562	17,546
당기순이익(억 ¥)	5,293	11,712

  □ 생산방식의 Paradigm 전환과 일본식 경영시스템 채택

    ○ 20세기 대량생산방식과 일본자동화의 구조적 모순을 근원적으로

       제거하는 다품종 소량생산방식 도입

      - Paradigm Shift

   

구분	대량생산방식	대량고객방식
사  상	분     업	동기화(수요=공급) 생산
생산시스템	Conveyor 시스템	1인 포장마차 시스템
생산구조 문제점/대응	◉ Unbalance ◉ 과다한 낭비 발생	◉ 낭비의 최소화 ◉ 다기능공화
조직문화  관    점	◉ 단기능공은 중국도    할 수 있다 ◉ 한사람의 노력으로는    생산성이 올라가지 않는다 ◉ 낭비를 보는 눈을   생산현장의 관리, 감독자들   이 잃어 버렸다	◉ 종업원 보람 추구   -제품에 종업원 명예를   -마이스터 제도 ◉ 자신의 의지를 물건 만들기    에 반영 : 보람/즐거움 ◉ 1인 생산방식은 아이디어와    지식이 결과로 연계   -지혜 = 지식 + Action

    ○ 앵글로색슨적 사고방식을 지양하는 일본 독자적인 경영시스템 구축

  □ 도요타 신화의 Key-Point

    ○ 목표를 높고 명확히 하고 실천적으로 도전

      - 2차 세계대전 종전후 일본과 미국의 생산성 격차는 8배, 자동차

        산업은 10배였으나

      - ‘미국을 뒤쫒지 못하면 일본기업에 내일은 없다’는 도전의식 하에

        ‘3년 안에 미국을 따라잡자’는 현실적으로 불가능한 슬로건을 제시하고

      - 전 직원이 이를 공유하고 개선 및 혁신활동을 지속적으로 전개함으로써

        오늘의 도요타가 탄생

    ○ 불황을 극복하며 이익을 내는 경영

      - 개선(KAIZEN)의 생활화를 통하여 '93년 이후 매년 1조원씩의 원가를

        절감하는 노력으로 혹독했던 일본의 불황 10년을 극복

      - '03년 기준 GM,포드,크라이슬러 등 미국 빅3 자동차 메이커의 순이익을

        모두 합한 것보다 많은 약 13조원의 순이익을 달성

      - 세계 최고 수준의 생산성을 가진 회사로 부각(순이익 세계 4위, 포브스지)

    ○ 무차입 경영과 정도경영

      - 이익을 유보하여 미래 불확실성에 대비(회사 내에 은행 보다 많은 돈을

        보유하고 있다고 함)

      - 기술개발에 적극적이며, 재테크나 위험한 투자에 눈을 돌리지 않음

    ○ 인재 육성

      - 인재를 존중하고 관리하는데 탁월한 능력을 보유하고 있으며

        실천하고 실천을 리더하는 변혁형 인재 산출

      - 높은 목표를 설정, 발상 전환으로 지혜를 발휘하여 목표를 달성하는

        아이디어가 번쩍이는 인재를 통한 연역법적 문제해결 주도

    ○ 고객 가치 창조

      - 고객의 요구에 전략적 대응을 위하여 다품종 소량생산 시스템 도입

      - 고객이 요구하는 다양성을 적절하게 Meet하고, 고객의 기대에 부응

    ○ 실행을 중시(知에서 行으로)

      - 비즈니스 모델을 설정한다는 것은 대량생산시대에 적합한 방식으로

      - 실천을 반복하는 가운데 50년에 걸쳐 만들어진 것이 도요타 방식임

 

Ⅱ. 硏修現場에서 본 도요타

  □ 기술을 중시하는 창의적 정신

    ○ 나고야에 위치한 산업기술기념관을 둘러보며

       도요타그룹 창업초기의 섬유기계 기술과 도요타자동차의 구조와 부품,

       생산기술의 변천 등 도요타의 제품 발명과 제조정신을 감명깊게 체험

    ○ 도요타그룹이 방직기계와 자동차 제조에 뿌리를 두고 만들어진 그룹으로

      자동직기를 발명한 도요타 사키치(도요타자동차 자동직기 창업자)의

      경영이념과 도요타 자동차 설립자인 도요타 기이치로의 경영이념에

       도요타家의 창의적 정신에 함축되어 있음을 느낄 수 있었음

      - 도요타 사키치   : ‘연구와 창조정신으로 국가 경제발전에 기여’

      - 도요타 기이치로 : ‘AA형은 순수 일본의 두뇌와 기술로 만든 자동차’

       ⋅일본의 기술과 디자인, 일본인의 손에 의한 품질을 고수하는 경영이념      ○ 오늘날의 도요타가 신화가 아닌 기술 중시의 창의성이 만들어 낸

       당연한 결과로 인식되었음

  □ 가장 일본적인 것에 대한 존중과 현장에의 적용

    ○ 도요타 혁신의 근원은 포드자동차의 대량생산방식에 뒤지지 않는

       생산성을 비약적으로 높이기 위한 해결방법을 찾는 과정에서

       독창적으로 고안

    ○ 전후 경영난과 노사분규로 인한 노사공멸의 위기의식을 공유하고

       경영진과 근로자의 일본적인 공동체를 성공적으로 이루어낸 것이

       일본불황 10년을 이겨낸 비결의 하나임

    ○ 상위의 제어계가 기능하지 않아도 하위의 제어계가 기능하면 계속

       살아갈 수 있으나, 하위의 제어계가 기능하지 못하면 상위의 제어계가

       기능해도 생명이 죽는 생명의 원리를 생산활동에 적용하기 위하여

       생산활동 안에 자율신경계를 끼워 넣는 시스템을 구축

    ○ 일본식 개선(KAIZEN)을 통한 끊임없는 문제점 발굴과 문제해결을

       고민하는 선순환 과정을 지속적으로 추진함으로써 살아 움직이는

       도요타 만의 독창적인 혁신시스템 구축

  □ 간판(KanBan)방식의 위력

    ○ 도요타 자동차의 창업자인 도요타 기이치로가 슈퍼마켓에서 진열장에

       재고가 바닥날 때 즉시 새 물건을 채워 넣는 것을 보고 아이디어 구상

    ○ 세계적으로 ‘Kan Ban’으로 통용되고 있으며 도요타 생산시스템하면

       우선 떠오르는 방식으로 각 생산라인에 필요한 부품을 필요한 만큼

       공급하는 JIT(Just In Time) 개념

    ○ 현장에서 목격한 ‘Kan Ban’은 모든 부품상자에 부착된 손바닥 크기의

       전표로서 사용한 부품상자를 앞 공정이나 납품업체에 돌려줄 때 ‘Kan Ban’도

       함께 이동함으로써 부품업체에 보내는 생산지시서의 역할을 수행

    ○ ‘Kan Ban’을 통해 앞 공정에서 사용한 부품의 수량을 알 수 있으므로

       작업자는 다음 공정에서 필요한 부품의 수를 파악하고, 납품업자는

       조달할 부품을 확인하고 생산⋅공급

    ○ 관리부문의 생산계획에 의존하지 않고 현장의 자율적인 제어로

       불필요한 재고를 없애는 후공정에서 전공정으로 재고의 흐름이

       유지되는 후공정 인수방식

    ○ 기존방식의 과다한 재고보유에 따르는 보관비, 경기변동에 비탄력적인

       대응으로 인한 수익감소 등의 문제점을 일거에 해소하는 획기적인

       방식

    ○ 현재 도요타에서는 2∼3시간 분의 재고만 보유하고 있다고 함

  □ 계열사와 상호 신뢰관계 구축 및 유기적인 협력

    ○ 3만점 이상의 부품으로 자동차 완제품이 조립되는 특성상 부품공급

       업체의 기술력이 도요타자동차의 품질과 긴밀하게 연계

    ○ 도요타자동차의 제 1계열사인 (주)덴소의 TAKATANA 공장은

       TPS 활동을 적극적으로 적용하여 실천하고 있는 공장으로

    ○ METERS를 생산하는 라인을 견학하며, 도요타자동차의 ‘Kan Ban’에

       의한 생산시스템이 적용되고 있음을 직접 확인

    ○ 도요타자동차와 같이 2∼3시간 분의 재고만 보유하고 있으며,

       조립-가공-공정을 한사람이 담당하는 셀생산 방식을 적용

  □ 현장직원의 주인의식(사람인 변의 自働化)

    ○ 도요타 생산방식의 핵심은 ‘품질은 공정에서 이루어지고 불량품은

       다음 공정에 절대 보내지지 않는다’는 인변의 자동화(自働化)와

       ‘필요한 것은 필요할 때 필요한 만큼 생산한다’는 JIT를 통하여

       고객제일을 추구하는 것임

    ○ 특히, 인변의 자동화(自働化)는 도요타가 만든 용어로써 自動化와는

       다른 의미로서 ‘단순이 움직인다’는 動이 아닌 ‘일한다’는 ,을 사용

    ○ 이는 자동으로 움직이는 기계가 아닌 스스로 일을 창출하는 자동화

       개념을 적용하는 것으로 불량품을 만들어 내는 것은 부가가치를

       창출하지 않는 움직임으로 보는 것임

    ○ 따라서 불량품 생산을 배제하고 부가가치를 창조하기 위하여 도요타

       에서는 조립라인에 문제가 생기면 생산라인 전체를 세우고, 즉시 문제를

       해결하는 방식을 도입

    ○ 이것이 ‘인변의 자동화(自働化)’로 작업자가 생산라인에 문제가 생기면

       누구든지 임의대로 라인을 멈추게 하는 권한을 줌으로써 불량품 생산의

       단초를 근원적으로 제거

    ○ 도요타 자동차의 조립라인인 모토마치 공장과 도요타자동차의 제 1

       계열사인 (주)덴소의 TAKATANA 공장을 견학할 때 생산라인

       옆에 늘어져 있는 하얀 끈을 볼 수 있었는데

       작업자가 조립도중 문제점이나 이상한 점을 발견할 때 이 하얀 끈을

      잡아당기면 생산라인이 멈춰 서고 작업 반장이나 고참 작업자들이

       문제를 해결한 뒤에 라인을 재가동 시키는 것이라고 하였음

    ○ 도요타가 도입하고 있는 ‘인변의 자동화(自働化)’는 생산라인 가동을 

       중지함으로서 예견되는 단기적인 손실 보다는 불량을 줄임으로서

       제품의 신뢰도를 높이도록 하는 고객중심의 도요타 방식이며

    ○ 라인의 정지권한을 현장의 작업자 모두에게 부여함으로서 문제의식을

       종업원에게 심어주고, 종업원 스스로가 주인의식을 갖도록 하는 인간

       존중의 도요타 정신임

 

Ⅲ. 招優良企業을 追求하는 우리會社에 주는 示唆點

  □ 기술 중시의 경영

    ○ 책과 견학을 통해 도요타 성공신화의 중심에 기술중시의 창조적

       정신이 있음을 알 수 있었음

    ○ 우리회사도 경제성장률의 둔화에 따라 90년대 9% 대를 유지하였던

       판매전력량 증가율이 향후 10년간은 2%대의 수준을 유지할 것

       으로 전망되고 있으며

    ○ 구역전기사업자 등 신규사업자 진입으로 회사의 판매수입이 잠식

       되고 , 이러한 신규사업자가 수익성이 높은 우량고객 만을 대상

       으로 선별적으로 영업하는 Cream skimming 행태를 보이고 있어

       이에 대한 대응이 절실

    ○ '00년 3월에 판매분야 경쟁이 도입된 후 동경전력은 업무용고객의

       30%가 이탈하였고, 종업원 감축과 설비투자비 삭감 등 강도 높은 경영

       혁신을 단행한 사례가 있음

    ○ 이러한 미래의 경영환경을 반영하여 공정한 경쟁여건 확보 노력과

       중장기적인 영업전략이 중요하지만, 이와 병행하여 미래의 핵심기술

       을 선점하는 노력이 필요

    ○ 삼성의 경우 메모리반도체,평면 TV 등 18개 제품에서 세계시장 리더

       의 위치를 차지하고 있음에도 '03년 6월에 있었던 ‘삼성 新경영 2期’

       출범과 동시에 세계 1등 제품 확대로 수익성을 높이기 위해 미래

       성장엔진 발굴을 가속화 하고 있음

    ○ 우리회사도 시범단계인 PLC 분야의 성공적인 적용과 연료전지와

       초전도 등 신재생에너지의 개발 등에 역량을 집중하여 기술 선점을

       통한 미래 성장기반을 구축해야 함

    ○ 이를 위해 전력연구원의 역할을 강화하고 연구개발비의 투자를

       점진적으로 확대하는 것 외에도, 양질의 연구성과물이 나올 수 있도록

       연구결과물과 연구원에 대한 철저한 평가가 이루어지는 시스템을

       과감하게 도입해야 할 것 임

  □ 가장 韓電的인 것 찾기

    ○ 가장 일본적인 것과 도요타적인 것에 대한 발견과 적용으로 도요타가

       신화를 이루었음을 볼 때

    ○ 우리회사도 회사와 종업원에 내재된 특성을 파악하고

    ○ 좋은 점은 확산,나쁜 점은 개선,갖추어야 할 것을 제시함으로서

       超優良 및 Global 企業을 지향

  □ 문제해결을 위한 창의적,혁신가적 정신 벤치마킹 및 공유

    ○ 위대한 기업가는 기업이 번창해 나가고 있을 때 새로운 위기의식을

       불러 일으켜 종업원들이 또다른 변화를 추구하도록 하는 혁신가임

    ○ 도요타는 이러한 혁신을 통해 50년 이상 성장하여 신화를 창조하는 

       도요타의 유전자를 성공적으로 만들어 내었음

    ○ 공기업 최고의 회사로서 ‘도요타 보다 우리회사가 못한 것이 없다’는

       식의 우월적 발상을 배제하고

    ○ 상대방의 이야기를 잘들음,무엇이 문제인가를 항상 고민,격려하고

       제안,이기기 위한 지혜를 짜냄,네트웤에 의한 업무처리,현장중시,

       우선 해보자는 도전의식 등 도요타의 7가지 습관을 벤치마킹하여

    ○ 우리회사에 부족한 점은 적극적으로 도입하고 실천함으로서 초우량

       글로벌 기업 한전을 가꾸어 가야 할 것임

  □ 계열사 및 협력회사와 상생적 관계 유지

    ○ 도요타자동차의 세계최고 품질유지의 배경은 도요타자동차의 제 1

       계열사인 (주)덴소의 TAKATANA 공장 견학을 통해 본 바와 같이

    ○ 도요타 자동차의 창업자인 도요타 기이치로가 구상한 ‘KANBAN’방식을

       계열회사에 체계적으로 도입하는 시스템과

    ○ 자기가 만드는 부품이 ‘도요타자동차를 세계제일의 차로 만든다’는

       동일한 목표와 자부심을 공유하는 데 있음

    ○ 이것이 도요타자동차와 계열사가 상생하는 이유이며, 우리회사에도

       적용할 수 있는 이상적인 시스템임

    ○ ‘KANBAN'을 변형한 방식의 재고관리시스템을 우리회사의 계열사가

       전향적으로 적용할 수 있도록 유도함으로써 절약된 재고관리비용을

         품질개선에 연계할 수 있도록 적극적으로 계도하고

    ○ 중소기업 등 계열사의 생산성 향상을 위하여 산업자원부와 생산성본부에서

        추진 중인 NPMS(National Productivity Management System, 국가생산성

        경영체제) 사업 참여를 지원하는 방안을 적극 검토

  □ 혁신과 변화의 실행력 강화를 위한 시스템 구축

    ○ 도요타의 ‘우선 해보자’는 방식은 면밀한 계획을 세워 실행을 한다면

       상식을 벗어난 혁신적인 과제는 설정될 수 없다는 것에서 출발

    ○ ‘우선 해보자’는 도요타방식은 상식을 초월하는 과제를 극복하게

       만들었으며, 오늘날의 도요타를 가능하게 하였음

    ○ 전략목표 설정,전략 실행,평가 및 보상 등의 선순환 과정을 통해

       이루어지는 기업성과 달성의 전략시스템과 병행하여

    ○ 직원들 스스로가 문제점을 인식하고 그 문제점을 해결할 수 있도록

       하는, 즉 업무활동 안에 자율신경계를 끼워 넣는 시스템을 구축하는

       방안을 검토

    ○ 차의 성능을 결정하는 것은 엔진의 성능이 아니라 브레이크의 성능이듯

       혁신의 실행력 강화를 위하여 혁신반대 세력에 대한 대응력(브레이크)를

       시스템적으로 구비

  □ 주인의식 함양을 위한 Drive 전개 및 Infra 구축

    ○ 도요타가 만들어낸 용어인 ‘인변의 자동화(自働化)’가 라인의 정지

       권한을 현장의 작업자 모두에게 부여함으로서 문제의식을 종업원에게

       심어주고, 종업원 스스로가 주인의식을 갖도록 함으로써 지속적인 생산성

      향상을 이루어낸 것과 같이

    ○  全직원 참여를 통한 주인의식 부여 Infra

       구축이 절실하게 필요(도요타=인변의 自働化)

    ○ 이를 위하여

      - Top-Down 방식으로 설정되어진 회사의 비전과 전략을 사업환경

        변화에 따라 재설정시 조직의 전구성원이 참여하는 방안을 강구하여

        비전과 전략의 실행력을 강화

      - 비전과 전략의 실행력 강화를 위하여 지사 및 전력관리처로 Break-Down된    

         목표 달성을 위한 단위조직별 전략수립 및 공유(단위조직 전 구성원

        참여가 전제)

      - 최일선 조직과 현장 및 창구직원에 대한 적극적인 임파워먼트로

        조직활력 제고 및 주인의식 부여

        ⋅종업원이 주인의식을 갖도록 동기부여 하는 조직이 성공한다는

           철학으로 일선에서 의사결정을 할 수 있는 책임과 권한을 부여한

           노드스트롬 백화점의 사례(톰피터스의 초우량기업의 조건)

      - S/W(알기쉬운 혁신교본) 및 H/W(ERP시스템, 혁신의 Head

        Quarter) Infra 구축으로 강력한 혁신 Drive 지속 추진

      - 혁신활동 추진에 활력을 주는 자발적인 비공식 동료집단 형성

        유도 및 지원(조직단위별 혁신리더 중심)

        ⋅동료집단의 끊임없는 시도활동 전개의 최종결과물이 TPS임

      - 주인의식 부여 Infra의 선순환 구조를 구축

 

Ⅳ. 文化 體驗

  □ EXPO 관람

    ○ 1910년에 오사카박람회 이후 약 100여년 만에 일본에서 개최되는

       ‘사람지구박람회’로서

    ○ 환경문제와 자연의 예지, 자원과 공해문제를 주제로 하였으며

       일본인들의 관심이 매우 높았음

    ○ 미국,한국,일본,쿠바관 등 여러 곳을 돌아다니며, 각국의 국력에

       따라 준비상태와 관람객들의 관심도가 많은 차이가 있었으나 환경

       의 중요성에 대하여는 공감할 수 있었음

  □ 교토와 오사카 관광

    ○ 8세기 도읍지로 정해져 19세기 중반까지 1,200여년간 일본의 정치,

       문화, 경제의 중심지였던 교토에서는 청수사,니조성,평안신궁을

       둘러보았고

    ○ 인구와 인구밀도가 수도 도쿄에 이어 2위인 오사카에서는 상업도시

       로서의 면모와 오사카성을 관광하였음

    ○ 교토, 오사카의 관광을 통하여 ‘가깝고도 먼 나라’인 일본은 ‘깨끗하고

       질서가 있는 친절한 나라’라는 생각이 들었음

  □ 도요타 연수와 문화체험의 개선과 지속시행 건의

    ○ 4박 5일간의 연수와 문화체험은 도요타와 일본 도시에 대한

       피상적인 경험을 제공하는 것으로 아쉬웠으며

    ○ 실질적인 연수시스템으로 개편하여 지속적으로 시행하였으면 함

출처 : 희망

글쓴이 : 블루오션 원글보기

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