제2의 JIT 도요타 물류시스템 | Logistics 2005/08/10 11:24
90년대 이후 도요타자동차는 부품ㆍ신차 물류시스템도 JIT 방식에 근접시키려는 노력을 기울이고 있어 주목을 끌고 있다.
일반적으로 도요타자동차(이하 도요타)의 생산방식은 저스트 인 타임(JIT), 즉 필요한 부품을, 필요한 때에, 필요한 양만큼 공급하는 유연한 생산방식으로 이해된다. 그러나 JIT방식에 대해서는 공장내의 효율적인 생산시스템으로만 알려져 있지, JIT방식의 또다른 측면인 공장 밖의 부품조달시스템이나 신차물류시스템에 관한 사례조사는 전무하다시피 한 것이 사실이다.
이러한 관점에서 도요타의 물류시스템을 살펴보는 것은 도요타가 그룹 전체적으로 어떠한 통합관리 시스템을 갖고 있는지, 도요타의 경쟁력의 원천이 어디에 있는지 이해하는데 매우 유용할 것으로 생각된다.
외주간판에 의거한 부품물류시스템
JIT 방식은 생산관리면에서 본다면 이상적인 시스템이라 할 수 있지만, 부품물류 측면에서 보면 부품메이커의 빈번한 납품을 강요하는 측면이 있다. 이 때문에 혹자는 JIT 방식이 하청기업을 착취하는 수단에 불과한 것으로 혹평하기도 하지만, 어쨋든 JIT 방식이 부품물류시스템의 끊임없는 개선을 강요해 온 결과 현재의 도요타의 부품물류시스템은 매우 효율적인 것으로 자리잡아 가고 있다.
도요타와 거래하는 1차부품기업의 수는 97년 현재 178사이며 이들 기업들이 약 1,000점의 부품을 도요타에 납품하고 있다. 부품기업은 거래가 시작되는 시점에서 도요타와 「기본계약」을 맺으며(1년마다 갱신), 도요타가 결정한 수량, 납기, 납품장소 등이 기재된 「납품일정표」에 따르도록 되어 있다. 현재 납품일정표는 3개월간의 잠정생산예정표와 월간생산예정표로 구분되는데 「외주간판」은 월간생산예정표를 미세하게 조정해 나가는 실제 주문표라 할 수 있다.
부품기업은 도요타의 월간생산예정표와 외주간판에 의거해 부품을 생산ㆍ납품하는데, 문제는 적시에 납품할 수 있는가 하는 점이다. 조립공장내의 지정된 납품장소에 부품이 도착해 기다리는 시간이 길게 되면 그만큼 부품기업의 물류코스트가 증가하게 되기 때문이다. 기본계약에 의하면 지정된 시간의 ±30분이내에 부품이 납품되도록 정해져 있다. 89년 이전까지만 해도 오전, 오후라는 식의 대략적인 시간만 정해 두었지만 89년 이후 이처럼 엄격한 기준이 정해졌다.
최근의 설문조사에 의하면 전체부품의 약 95%가 이 기준을 충족시키고 있다. 또한 JIT방식하에서는 납품의 빈도가 빈번할 수밖에 없다. 하루 1회납품이 23%로 가장 많은데 주목할 점은 이틀 또는 그 이상의 간격을 두고 납품하는 경우는 전혀 없다는 사실이다. 나머지 77%는 하루에도 수 차례씩 부품을 납품하는 경우로서 하루 9회이상 납품하는 부품기업은 전체의 12%에 달했으며, 심지어는 하루 18회 납품하는 부품기업도 있었다.
90년대 도요타 주도의 부품물류시스템 개선 활발
각 부품기업들은 도요타의 엄격한 조건에 맞추기 위해 부품조달물류시스템을 꾸준히 개선해 왔다. 일반적으로 도요타로의 부품납품 형태는 부품기업과 운송업자간의 계약방식에 따라 차량계약방식과 파레트계약방식이 있다. 차량계약방식이란 차량 1대당 계약을 맺는 것으로 적재률이 떨어지면 부품기업이 부담을 지는 방식이며, 파레트계약방식이란 부품 1파레트당 계약을 맺는 것으로 적재률이 떨어지면 운송업자가 부담을 지게 된다. 차량계약방식의 경우 부품기업들은 운반 도중의 보관장소로서 데포(depot)를 두거나 조립라인에 직접 납품한다. 파레트계약방식은 부품기업이 복수의 공장에 납품하거나 복수의 부품기업이 공동으로 납품할 경우에 주로 이용된다.
차량계약방식의 경우 적재률에 대한 부담을 부품기업이 지기 때문에 부품기업들은 다양한 물류시스템의 관리기법을 동원해 물류코스트를 낮추고 있다. 그 방법으로서 납품회수를 일정하게 유지하도록 도요타측과 협의를 한다든지, 트럭 한 대가 1일간 어느 루트를 거쳐 납품되는지를 시간별로 표시한 다이아그램을 작성하는 등의 기법을 이용한다.
최근에는 도요타가 부품물류시스템의 개선에 직접 관여하는 형태로 물류비의 절감이 이루어지고 있다. 물류시스템 개선 작업은 93년 도요타의 생산관리부의 주도에 의해 교후까이(協豊會)의 44개사의 부품기업들이 참여한 물류개선연구회가 결성되어 이루어졌다. 동연구회에 의한 물류개선활동은 부품의 운반, 포장, 보관, 정보의 흐름 등에 관해 광범위하게 이루어졌다. 그 결과 94년도에만 14억 9,400만엔의 금액을 절약하였으며, 이에 따라 매출액에서 차지하는 물류비의 비중도 92년의 4.1%에서 94년에는 3.81%로 낮아졌다.
도요타가 자사의 비용으로 잡히지 않는 물류비를 삭감하는데 주도적으로 나서는 이유는 물류비의 절감을 통해 부품가격을 낮추려는데 그 목적이 있다. 물류비의 절감분은 최초 1년간은 부품메이커의 이익으로 귀속되나 2년째부터는 부품단가에 반영된다. 물류비 절감활동의 조직화를 통해 절감효과를 정확히 측정하고 관리해 자사의 이익으로 연결시키려는 것이 도요타의 의도인 셈이다.
신차 재고 제로의 비결
부품물류 못지않게 도요타가 신경을 쓰는 부문이 신차물류시스템의 효율화이다. 다른 제조기업들도 마찬가지겠지만 도요타는 신차가 최종수요자까지 납품되는 데 걸리는 시간(lead time)을 최소화하는 한편, 물류비를 낮출 수 있는 신차판매 물류시스템을 구축하는데 주안점을 두고 있다. 특히 신차의 재고를 거의 없앰으로써 신차의 재고비용이나 물류비를 제로 상태로 유지하고 있다. 도요타에서 신차의 재고가 없는 이유는 조립공정이 완료된 차가 공장내의 최종검사라인의 수미터 앞에 그어진 흰 선을 넘는 순간 자동차의 소유권이 판매딜러로 넘어가기 때문이다.
공장을 빠져나온 신차는 공장 밖의 신차용 주차공간에 일시 보관된 뒤 신차물류를 100% 전담하는 도요타수송(주)에 의해 육로와 해상을 통해 딜러에게 전달된다. 도요타수송은 도요타의 자회사(97년 도요타 지분율 90.5%)로서 1952년 도요타자판의 차량부가 분리(spin off)되어 만들어진 회사이다. 97년 현재 도요타수송이 직접 신차물류를 담당하는 비율은 15% 정도에 지나지 않고 대부분은 도요타수송으로부터 하청을 받은 물류협력회사(육상 35개사, 해상 2개사)에 의해 운송된다.
도요타가 신차재고를 갖지 않는다는 것은 곧 딜러가 신차재고의 부담을 떠안을 수밖에 없다는 사실을 의미한다. 이러한 점에서 도요타의 판매시스템은 딜러에게 판매를 강제하는 수단에 불과하다는 비판이 제기되기도 했다. 그러나 도요타는 납기단축을 통해 딜러의 신차재고 부담을 줄이는 노력을 꾸준히 해 왔으며, 이러한 노력에도 불구하고 딜러가 경영위기에 빠질 때는 출자나 융자알선 등을 통해 딜러를 구제하기도 한다. 어쨋든 도요타의 납기단축을 위한 노력의 결과 현재 도요타가 납기단축의 수단으로서 활용하고 있는 것이 TNS-D(Toyota Network System-Dealers)라 불리우는 데이터통신시스템이다.
TNS-D를 활용해 납기 단축 실현
TNS-D란 도요타본사, 동경본사 및 나고야지사(C90추진실)와 국내 계열딜러 309사를 연결하는 고속디지털네트워크회선을 일컫는 것이다. TNS-D에서 교환되는 정보는 수주·발주정보, 배차정보, 납기상황 정보 등이 있으며, 도요타와 딜러간에 양방향 리얼타임으로 정보가 오간다. TNS-D를 활용한 납기단축 방법으로서 대표적인 것이 「order entry system」(이하 주문생산시스템)이다.
이 시스템은 한마디로 소비자의 주문을 최대한 빨리 생산계획에 반영함으로써 수주생산비율을 높여 딜러의 재고부담을 덜어 주는데 목적이 있다. 이 시스템이 도입된 86년 이전까지만 해도 소비자의 주문(주문변경 포함)은 최소한 생산개시 6일전에 딜러에 통보해야 1일생산계획에 반영되었으나, 도입직후에는 4일로 단축되었으며 현재는 3일전 주문이 당일의 생산계획에 반영되고 있다. 소비자로부터의 주문의 변경은 차체형식을 제외한 모든 사양에 대해 가능하다.
도요타의 생산계획은 통상 10일전에 생산계획을 세워 매일 바꾸어 나가는데, 생산개시 10일전 시점에서 수주생산 비율은 10∼20%에 불과하지만 1일 생산계획을 실행하는 시점에서는 수주생산 비율이 50%에 달하는 것으로 조사되었다.
그 외의 TNS-D를 활용한 납기단축방식으로서 「물류정보시스템」과 「로켓터」라 불리우는 방식이 있다. 물류정보시스템은 신차가 공장을 나와 딜러에 도달할 때까지의 경로가 자동차에 부착된 바코드에 의해 추적·관리되는 시스템을 말한다. 로켓터란 딜러의 재고정보나 발주정보를 토대로 A딜러로 가던 차량들이 B딜러로 갈 수 있도록 변경하는 시스템을 말한다.
물류시스템 정비로 재고 줄여야
이상에서 본 대로 도요타의 부품 및 신차물류 시스템은 종래 부품메이커 및 딜러가 주로 책임을 지던 관리방식에서 도요타가 총괄적으로 관리하는 방식으로 최근 옮겨가고 있다. JIT 방식에 의해 공장내의 효율은 어느정도 달성되었기 때문에, 코스트삭감의 여지가 큰 부품물류나 신차물류에 더 큰 비중을 두려는 것이 도요타의 전략이라고 할 수 있겠다.
오일쇼크 이후 여타기업들이 극심한 수익률 악화에 시달렸는데도 도요타만이 흑자를 낼 수 있었던 것은 경기변동에 대처할 수 있는 유연성을 가지고 있었기 때문이다. 90년대 장기불황에도 도요타는 재고를 더욱 줄이는 합리화 노력을 지속함으로써 수익률은 다소 떨어져도 매년 경상이익을 내고 있다. 재고를 줄이는 것이 지상과제인 것은 비단 자동차산업 뿐만이 아니다. 80년대 이후 중공업, 전기 산업의 일본 대기업들이 도요타의 생산시스템을 적극적으로 도입한 예도 적지 않다. 소비자의 주문으로부터 부품조달, 신차판매에 이르는 모든 과정을 전산망에 의해 통합적으로 관리함으로써 소비자의 수요변동에 기민하게 대응하고 재고를 극소화 시키는 생산ㆍ물류 시스템으로의 전환은 우리 기업들에게도 매우 중요한 과제로 다가오고 있다.
90년대 이후 도요타자동차는 부품ㆍ신차 물류시스템도 JIT 방식에 근접시키려는 노력을 기울이고 있어 주목을 끌고 있다.
일반적으로 도요타자동차(이하 도요타)의 생산방식은 저스트 인 타임(JIT), 즉 필요한 부품을, 필요한 때에, 필요한 양만큼 공급하는 유연한 생산방식으로 이해된다. 그러나 JIT방식에 대해서는 공장내의 효율적인 생산시스템으로만 알려져 있지, JIT방식의 또다른 측면인 공장 밖의 부품조달시스템이나 신차물류시스템에 관한 사례조사는 전무하다시피 한 것이 사실이다.
이러한 관점에서 도요타의 물류시스템을 살펴보는 것은 도요타가 그룹 전체적으로 어떠한 통합관리 시스템을 갖고 있는지, 도요타의 경쟁력의 원천이 어디에 있는지 이해하는데 매우 유용할 것으로 생각된다.
외주간판에 의거한 부품물류시스템
JIT 방식은 생산관리면에서 본다면 이상적인 시스템이라 할 수 있지만, 부품물류 측면에서 보면 부품메이커의 빈번한 납품을 강요하는 측면이 있다. 이 때문에 혹자는 JIT 방식이 하청기업을 착취하는 수단에 불과한 것으로 혹평하기도 하지만, 어쨋든 JIT 방식이 부품물류시스템의 끊임없는 개선을 강요해 온 결과 현재의 도요타의 부품물류시스템은 매우 효율적인 것으로 자리잡아 가고 있다.
도요타와 거래하는 1차부품기업의 수는 97년 현재 178사이며 이들 기업들이 약 1,000점의 부품을 도요타에 납품하고 있다. 부품기업은 거래가 시작되는 시점에서 도요타와 「기본계약」을 맺으며(1년마다 갱신), 도요타가 결정한 수량, 납기, 납품장소 등이 기재된 「납품일정표」에 따르도록 되어 있다. 현재 납품일정표는 3개월간의 잠정생산예정표와 월간생산예정표로 구분되는데 「외주간판」은 월간생산예정표를 미세하게 조정해 나가는 실제 주문표라 할 수 있다.
부품기업은 도요타의 월간생산예정표와 외주간판에 의거해 부품을 생산ㆍ납품하는데, 문제는 적시에 납품할 수 있는가 하는 점이다. 조립공장내의 지정된 납품장소에 부품이 도착해 기다리는 시간이 길게 되면 그만큼 부품기업의 물류코스트가 증가하게 되기 때문이다. 기본계약에 의하면 지정된 시간의 ±30분이내에 부품이 납품되도록 정해져 있다. 89년 이전까지만 해도 오전, 오후라는 식의 대략적인 시간만 정해 두었지만 89년 이후 이처럼 엄격한 기준이 정해졌다.
최근의 설문조사에 의하면 전체부품의 약 95%가 이 기준을 충족시키고 있다. 또한 JIT방식하에서는 납품의 빈도가 빈번할 수밖에 없다. 하루 1회납품이 23%로 가장 많은데 주목할 점은 이틀 또는 그 이상의 간격을 두고 납품하는 경우는 전혀 없다는 사실이다. 나머지 77%는 하루에도 수 차례씩 부품을 납품하는 경우로서 하루 9회이상 납품하는 부품기업은 전체의 12%에 달했으며, 심지어는 하루 18회 납품하는 부품기업도 있었다.
90년대 도요타 주도의 부품물류시스템 개선 활발
각 부품기업들은 도요타의 엄격한 조건에 맞추기 위해 부품조달물류시스템을 꾸준히 개선해 왔다. 일반적으로 도요타로의 부품납품 형태는 부품기업과 운송업자간의 계약방식에 따라 차량계약방식과 파레트계약방식이 있다. 차량계약방식이란 차량 1대당 계약을 맺는 것으로 적재률이 떨어지면 부품기업이 부담을 지는 방식이며, 파레트계약방식이란 부품 1파레트당 계약을 맺는 것으로 적재률이 떨어지면 운송업자가 부담을 지게 된다. 차량계약방식의 경우 부품기업들은 운반 도중의 보관장소로서 데포(depot)를 두거나 조립라인에 직접 납품한다. 파레트계약방식은 부품기업이 복수의 공장에 납품하거나 복수의 부품기업이 공동으로 납품할 경우에 주로 이용된다.
차량계약방식의 경우 적재률에 대한 부담을 부품기업이 지기 때문에 부품기업들은 다양한 물류시스템의 관리기법을 동원해 물류코스트를 낮추고 있다. 그 방법으로서 납품회수를 일정하게 유지하도록 도요타측과 협의를 한다든지, 트럭 한 대가 1일간 어느 루트를 거쳐 납품되는지를 시간별로 표시한 다이아그램을 작성하는 등의 기법을 이용한다.
최근에는 도요타가 부품물류시스템의 개선에 직접 관여하는 형태로 물류비의 절감이 이루어지고 있다. 물류시스템 개선 작업은 93년 도요타의 생산관리부의 주도에 의해 교후까이(協豊會)의 44개사의 부품기업들이 참여한 물류개선연구회가 결성되어 이루어졌다. 동연구회에 의한 물류개선활동은 부품의 운반, 포장, 보관, 정보의 흐름 등에 관해 광범위하게 이루어졌다. 그 결과 94년도에만 14억 9,400만엔의 금액을 절약하였으며, 이에 따라 매출액에서 차지하는 물류비의 비중도 92년의 4.1%에서 94년에는 3.81%로 낮아졌다.
도요타가 자사의 비용으로 잡히지 않는 물류비를 삭감하는데 주도적으로 나서는 이유는 물류비의 절감을 통해 부품가격을 낮추려는데 그 목적이 있다. 물류비의 절감분은 최초 1년간은 부품메이커의 이익으로 귀속되나 2년째부터는 부품단가에 반영된다. 물류비 절감활동의 조직화를 통해 절감효과를 정확히 측정하고 관리해 자사의 이익으로 연결시키려는 것이 도요타의 의도인 셈이다.
신차 재고 제로의 비결
부품물류 못지않게 도요타가 신경을 쓰는 부문이 신차물류시스템의 효율화이다. 다른 제조기업들도 마찬가지겠지만 도요타는 신차가 최종수요자까지 납품되는 데 걸리는 시간(lead time)을 최소화하는 한편, 물류비를 낮출 수 있는 신차판매 물류시스템을 구축하는데 주안점을 두고 있다. 특히 신차의 재고를 거의 없앰으로써 신차의 재고비용이나 물류비를 제로 상태로 유지하고 있다. 도요타에서 신차의 재고가 없는 이유는 조립공정이 완료된 차가 공장내의 최종검사라인의 수미터 앞에 그어진 흰 선을 넘는 순간 자동차의 소유권이 판매딜러로 넘어가기 때문이다.
공장을 빠져나온 신차는 공장 밖의 신차용 주차공간에 일시 보관된 뒤 신차물류를 100% 전담하는 도요타수송(주)에 의해 육로와 해상을 통해 딜러에게 전달된다. 도요타수송은 도요타의 자회사(97년 도요타 지분율 90.5%)로서 1952년 도요타자판의 차량부가 분리(spin off)되어 만들어진 회사이다. 97년 현재 도요타수송이 직접 신차물류를 담당하는 비율은 15% 정도에 지나지 않고 대부분은 도요타수송으로부터 하청을 받은 물류협력회사(육상 35개사, 해상 2개사)에 의해 운송된다.
도요타가 신차재고를 갖지 않는다는 것은 곧 딜러가 신차재고의 부담을 떠안을 수밖에 없다는 사실을 의미한다. 이러한 점에서 도요타의 판매시스템은 딜러에게 판매를 강제하는 수단에 불과하다는 비판이 제기되기도 했다. 그러나 도요타는 납기단축을 통해 딜러의 신차재고 부담을 줄이는 노력을 꾸준히 해 왔으며, 이러한 노력에도 불구하고 딜러가 경영위기에 빠질 때는 출자나 융자알선 등을 통해 딜러를 구제하기도 한다. 어쨋든 도요타의 납기단축을 위한 노력의 결과 현재 도요타가 납기단축의 수단으로서 활용하고 있는 것이 TNS-D(Toyota Network System-Dealers)라 불리우는 데이터통신시스템이다.
TNS-D를 활용해 납기 단축 실현
TNS-D란 도요타본사, 동경본사 및 나고야지사(C90추진실)와 국내 계열딜러 309사를 연결하는 고속디지털네트워크회선을 일컫는 것이다. TNS-D에서 교환되는 정보는 수주·발주정보, 배차정보, 납기상황 정보 등이 있으며, 도요타와 딜러간에 양방향 리얼타임으로 정보가 오간다. TNS-D를 활용한 납기단축 방법으로서 대표적인 것이 「order entry system」(이하 주문생산시스템)이다.
이 시스템은 한마디로 소비자의 주문을 최대한 빨리 생산계획에 반영함으로써 수주생산비율을 높여 딜러의 재고부담을 덜어 주는데 목적이 있다. 이 시스템이 도입된 86년 이전까지만 해도 소비자의 주문(주문변경 포함)은 최소한 생산개시 6일전에 딜러에 통보해야 1일생산계획에 반영되었으나, 도입직후에는 4일로 단축되었으며 현재는 3일전 주문이 당일의 생산계획에 반영되고 있다. 소비자로부터의 주문의 변경은 차체형식을 제외한 모든 사양에 대해 가능하다.
도요타의 생산계획은 통상 10일전에 생산계획을 세워 매일 바꾸어 나가는데, 생산개시 10일전 시점에서 수주생산 비율은 10∼20%에 불과하지만 1일 생산계획을 실행하는 시점에서는 수주생산 비율이 50%에 달하는 것으로 조사되었다.
그 외의 TNS-D를 활용한 납기단축방식으로서 「물류정보시스템」과 「로켓터」라 불리우는 방식이 있다. 물류정보시스템은 신차가 공장을 나와 딜러에 도달할 때까지의 경로가 자동차에 부착된 바코드에 의해 추적·관리되는 시스템을 말한다. 로켓터란 딜러의 재고정보나 발주정보를 토대로 A딜러로 가던 차량들이 B딜러로 갈 수 있도록 변경하는 시스템을 말한다.
물류시스템 정비로 재고 줄여야
이상에서 본 대로 도요타의 부품 및 신차물류 시스템은 종래 부품메이커 및 딜러가 주로 책임을 지던 관리방식에서 도요타가 총괄적으로 관리하는 방식으로 최근 옮겨가고 있다. JIT 방식에 의해 공장내의 효율은 어느정도 달성되었기 때문에, 코스트삭감의 여지가 큰 부품물류나 신차물류에 더 큰 비중을 두려는 것이 도요타의 전략이라고 할 수 있겠다.
오일쇼크 이후 여타기업들이 극심한 수익률 악화에 시달렸는데도 도요타만이 흑자를 낼 수 있었던 것은 경기변동에 대처할 수 있는 유연성을 가지고 있었기 때문이다. 90년대 장기불황에도 도요타는 재고를 더욱 줄이는 합리화 노력을 지속함으로써 수익률은 다소 떨어져도 매년 경상이익을 내고 있다. 재고를 줄이는 것이 지상과제인 것은 비단 자동차산업 뿐만이 아니다. 80년대 이후 중공업, 전기 산업의 일본 대기업들이 도요타의 생산시스템을 적극적으로 도입한 예도 적지 않다. 소비자의 주문으로부터 부품조달, 신차판매에 이르는 모든 과정을 전산망에 의해 통합적으로 관리함으로써 소비자의 수요변동에 기민하게 대응하고 재고를 극소화 시키는 생산ㆍ물류 시스템으로의 전환은 우리 기업들에게도 매우 중요한 과제로 다가오고 있다.
출처 : LGeri.com
출처 : Conqueror Of Logistics & Distribution
글쓴이 : 선한사람들 원글보기
메모 :
'생산성 > 세계최강 생산성 TPS' 카테고리의 다른 글
| [스크랩] 정열을 다해 일하라, 지혜가 나온다 - 도요타 정신 (0) | 2007.04.05 |
|---|---|
| [스크랩] GM은 NO, 도요타는 YES (0) | 2007.04.05 |
| [스크랩] <인터뷰> 도요타자동차 와타나베 사장 (0) | 2007.04.05 |
| [스크랩] 미래의 차, 도요타의「i－unit」 (0) | 2007.04.05 |
| [스크랩] 이제는 생산성-`도요타에서` 배운다] (1) 도요타학습 `열풍` (0) | 2007.04.05 |