GE와 도요타, 삼성전자는 사업분야는 다르지만 생산성만큼은 세계 최고 수준으로 인정받는다.
특히 GE는 공장을 분산하고 공장간 경쟁을 통해 생산효율을 높이는 분산 전략을, 도요타와 삼성전자는 공장과 업무시설을 한데 모아 시너지를 창출하는 클러스터 전 략을 펼치고 있다는 점에서 구분된다.
◆ 분산 전략으로 효율 높여
엔진 공장은 GE의 분산 전략을 잘 보여주는 사례다.
엔진 부품은 센터 오브 엑셀런스(Center of Excellence)라고 불리는 10개의 공장에 서 생산된다. 공장마다 400~1000명의 직원이 일하고 있으며 자동화 설비를 도입해 생산효율을 높였다.
중요한 점은 공장마다 경쟁을 시켰다는 점이다. 가장 생산성이 높은 공장이 가장 많은 일을 가져가게 한 것이다. 이를 통해 GE는 엔진단가를 떨어뜨렸다.
특히 97년 GE가 6시그마를 도입한 이래 엔진공장은 생산효율이 부쩍 높아졌다. GE 는 부품ㆍ재료 수송과 라인 배치 작업에 6시그마를 적용했다.
엔진의 연소 부분을 조립할 때는 엔진을 세로로 세워 조립하면 시간이 더욱 단축된 다는 사실도 6시그마 프로젝트를 통해 깨달았다. 그 결과 생산 운영 비용은 매년 1 0%씩 감소했다.
◆ 불황 때 돋보이는 TPS
도요타가 자랑하는 'TPS'의 기본 사상은 생산 과정에서 낭비 요소를 철저하게 제거함으로써 원가를 절감하는 것.
일반 기업은 경기가 불황이면 이익이 줄어든다고 생각하지만 도요타는 이미 오래전 부터 원가를 절감하면 불황이 아무리 심해도 이익을 유지하거나 오히려 늘릴 수 있 다고 판단했다. 도요타가 거두는 순이익 중 약 2조~3조원은 원가절감에 의한 것이 라는 분석이다.
TPS가 주목받기 시작한 것은 70년대 후반 미국에서 GMㆍ포드ㆍ크라이슬러 등 '빅3' 의 시장점유율을 서서히 잠식해 들어가면서부터였다. 도요타가 높은 경쟁력을 확보 한 배경에 TPS가 존재한다는 사실이 알려졌기 때문이다.
TPS를 구성하는 핵심 요소는 가이젠(改善)과 JIT(Just In Time)다. JIT는 웬만한 제조업체라면 모두 활용하고 있을 정도로 유명한 생산방식으로 필요한 부품을 필요 한 시기에 가져다 쓰기 때문에 꼭 필요한 만큼만 생산함으로써 재고를 최소화할 수 있는 수단이다.
도요타가 최근 다양한 모델 자동차를 하나의 생산라인에서 조립ㆍ용접할 수 있는 글로벌차체라인(GBL) 생산방식을 고안한 것도 TPS를 통해 가능했다.
◆ 부품 공용화로 원가 절감
동종 업계에서 최고 수준으로 평가받고 있는 삼성전자의 원가절감 비결은 부품 공용ㆍ표준화 노력 덕분이다. 삼성전자가 부품 공용ㆍ 표준화 작업에 착수한 이유는 갈수록 높아지는 재료비 비중을 줄여보겠다는 목적에 서 출발했다.
반도체를 제외한 제품 생산비 중 재료비 비중이 97년 56.6%에서 2000년 65.1%로 3 년 만에 8.5%포인트 늘었기 때문이다.
삼성전자는 원인을 분석한 결과 표준화되지 않은 부품 때문에 재료비가 상승한다는 결론을 내렸다.
삼성전자 관계자는 "90년대 후반 당시 제품별로 채택되는 전원코드만 1900여 종, 리모컨도 1800여 종에 달했다"며 "전원코드와 리모컨 부품 표준ㆍ공용화 작업부터 착수했다"고 말했다.
2000년부터 부품의 공용ㆍ표준화 작업을 추진한 결과 59만4000여 개이던 부품수가 지난해 22만3000개로 줄어들었다.
이에 따라 매출액 대비 재료비 비중도 6%가량 줄어 매년 1조원 이상의 원가절감 효과를 냈다.