[스크랩] [TPS] TPS 정착의 선결조건

TPS 정착의 선결조건  
토요타생산방식 정착의 선결조건

이 글은 오픈백과의 'TPS(Toyota Production System)의 도입', '토요타는 왜 강할까' 를 먼저 읽은 다음 참고하시면 보다 쉽게 이해가 되리라 생각합니다. 토요타와 TPS에 대해선 새로운 자료가 쌓이는 대로 계속 글을 싣고자 합니다.

혹시 중복되는 내용이 있거나 현실경제에 도움되지 않는 옛 이야기가 실려있다면 가차없이 지적해주시기 바라며, 답변으로 본문의 일부 및 전부복사하는 것을 불허합니다.

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지난 글 '토요타는 왜 강할까' 에서 그 요인 중 하나를 토요타의 독특한 교육방식에서 찾았지만, 경영진의 현장 참가 뿐만 아니라 생산 또한 독특한 방식으로 이뤄진다. 인터뷰를 했던 과장이나 대학원 수업을 같이 들었던 기술자를 포함한 모든 토요타 사람들이 '절대 독특한 방식이 아니다' 고 주장하고 있는 토요타 생산방식(Toyota Production System)이 바로 그것이다.

TPS 구성을 위해서는 필수요소가 5가지(고용안정, 전담부대, 책임자사장, 실패의 긍정, 노력문화) 있다고 한다. 전세계적으로 소득 양극화가 진전하고 있는 현대에 비추어 필자가 그 중에서 가장 중요하다고 간주하는 요소는 '고용안정' 이다. 1998년에 신용평가회사 무디스 투자 서비스 사가 종신고용유지를 이유로 토요타 사채 등급을 격하시켰을 때 당시 사장이었던 오쿠다 씨가 항의한 일은 유명하다. TPS를 가장 잘 실천한다고 평해지는 캐논의 오테아라이 사장도 '종신고용' 을 고수하기로 유명하다.

TPS 성공의 대전제는 현장에 있는 사람 하나하나가 늘 개선을 위해 노력해야만 한다는 점에 있다. 그런데 어떻게 명령이 없어도 종업원 스스로가 생산성 향상을 위해 노력하는 구조가 기능할 수 있을까? 그 이유는 종업원들에게 '고용이 지켜진다' 라는 믿음이 있기 때문이다. 제조업으로 유명한 모 기업의 사장은 '고용유지와 물건만들기의 질이 밀접하게 연결되어 있다' 고 생각하고 있었다. 종업원 입장에서 생각해보면 자기의 작업장을 보장받지 못한다면 개혁에 동참할 의욕이 솟아날 리가 없다.

그리고 생산성 향상에 의해 잉여인원이 발생하더라도 절대로 고용삭감을 하지 않는다는 원칙을 지킨다. 종업원 입장에서는 모처럼 제안한 개선안이 해고로 연결되어버린다면 '도대체 무엇 때문에 땀을 흘렸나?' 란 얘기가 돼 버린다. 인원이 남게 되면 외주부품을 직접 생산한다든가 등의 새로운 일거리를 준비해서 고용을 유지한다는 사고를 가진 곳이 토요타다.

그러나 이런 사고방식이 미국에서는 받아들여지지 않는다. TPS를 지도하고 있는 TSSC의 오니와 전 사장은 "개선 덕분에 잉여가 생겨도 인원을 삭감하지 말 것을 조언하면 모두들 이해할 수 없다는 반응을 보인다." 고 말한다.

1949년에서 1950년에 걸쳐 연합군총사령부의 인플레이션 수습 정책에 따른 디플레로 인해 토요타는 자금난에 빠진 적이 있었다. 은행단의 협조융자 덕분으로 한번은 위기를 벗어났지만 재차 사태가 악화, 회사쪽은 희망퇴직과 일부공장 폐쇄를 타개책으로 제시했다. 물론 조합의 반발을 불러, 파업을 거친 끝에 당시 토요타 키이치로 사장의 사임을 대가로 2천명 이상을 퇴직시켰다. 이 경험에 대한 반성에서 철저한 낭비 배제를 추구한 것이 나중에 TPS의 체계화, 진화로 이어진 것이다. 경영진이 노사분쟁으로 호된 고생을 한 경험이 TPS의 원점인 것을 알고 보면, 주주나 사장 입맛에 따라 간단히 정리해고를 단행하는 기업에 TPS가 뿌리내리지 못한다는 사실이 결코 이상한 일은 아니다.

"물건만들기는 사람만들기!" 토요타의 쵸오 후지오 사장의 입버릇이다. 튼튼한 물건 만들기는 장기적 시야를 바탕으로 한 인재육성에 의해 떠받들어진다. 노사협력을 기반으로 장기고용을 중시해온 토요타적 경영은 그런 의미에서 그 제조업을 지탱해왔다. 지금 유행하고 있는 영미식 경영체제, 즉 주주최우선, 단기이익, 자본효율을 지향하는 흐름은 수많은 기업으로 하여금 간단히 인원을 삭감하도록 부추기고 있다. 그러나 TPS를 도입하려는 기업에게는 부적절하다. 고용이 안정되지 않으면 사원의 사기가 유지될 리 없고, 자신의 장기를 쉽사리 후배에게 전해줄 리가 없다. 개선의 원천인 개개인의 직능, 경험이 사장되어버린다.

물론 고용안정이란 것이 단순한 상호의존만을 뜻하진 않는다. 국제경쟁 심화로 인해 토요타는 미증유의 업적개선에도 불구하고 2005년 춘계투쟁에서는 기본급 인상(base-up: 이 개념에 대해선 추후 정리해서 글을 쓸 생각임) 0%가 결정되어 노동자쪽의 성과는 오로지 일시금(bonus)으로만 반영하기로 했다.

또 매일 개선을 해나간다란 게 사실은 쉬운 일이 아니다. 그러므로 TPS를 배우고 있는 기업경영자들은 한결같이 말한다. "토요타엔 늘 현상을 바꾸고자 하는 DNA가 있다." 고. 그러나 그 DNA의 근저를 이루는 것은 달리 일본적이라고 할 만한 것은 없다. 오로지 노사화합의 신뢰관계일 뿐이란 점을 한국기업을 비롯한 외국기업이 깊이 새겨두어야 할 것 같다.

출처 : Uni-World China

글쓴이 : 유니월드 차이나 원글보기

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