Lean은 “Thinking” 이다. 물리적인 tool들의 집합이 아니다.
Lean 한 기업이 되기 위해서활용하는 도구들이 기존에 알려져 있는 lean tools 이다.
그럼 Lean tools들을보자.
5S, 5Why, VSM 등, 기타 프로세스를 측정하는테크닉 등 모든 tools들의 공통점이 무엇인가?
Lean tools 은 한결같이 “낭비제거”에 초점을 맞추고 있다.
낭비를 제거하는 것이라면 어느 것이든지lean tools이 될 수 있다.
좀 이상하지 않은가?
해답은 간단하다.
Lean은 형이상학적인 것임을이해하여야 이런 현상을 이해할 수 있다.
"Lean" 하기 위해 시중에 나와 있는 로드맵이나tools set은 엄밀히 말해서 Unique 한 것이라고 할 수 없다. 누군가가 자기의 관점에서 lean을 이해하고 조합한 것이라 할 수있다. 문제는 정리한 당사자가 lean에 대해 어느정도의 이해의 폭과 깊이가 깊은가에 따라 제각각 이라는 것이다. 이 때문에 많은 혼란이 일고 있다. (각각이 틀린 것은 아니지만 충분한 것으로 보기가어렵기 때문이다. 마치 맹인이 코끼리를 만지면서 코끼리의 모양을 상상하는 것처럼..)
하지만, 한가지만 정확하게 이해한다면이런 혼란을 없앨 수 있다.
그것은 "Lean의 물리적인실체는 없다"는 것이다.
혹자는 린은 리드타임을 줄이는 것이고 6시그마는변동을 줄이는 것이기 때문에 이를 혼합하면 시너지가 생겨 혁신활동의 효과가 클 것이라고 한다.
만약 그렇다면 도요타는 6시그마를하지 않았는데 프로세스의 변동이 클까?
이런 사고를 한다는 것은 린과 6시그마에 대한, 좀 더 나아가 혁신활동에 대한 부분적인 이해의 결과라고볼 수 있다.
GE에서 린을 벤치마킹하고 받아들인 것을 보면 그들의 CAP 및 AWO 프로그램에Lean thinking을 접목시키려고 노력한 흔적을 볼 수 있다.
이는 무엇을 의미하는 것일까?
단순한 개선 도구로 린을 생각한 것이 아니라는 것이다. 그들의 의식개혁을 통해 혁신문화를 구축해 나가는 핵심 인프라가 CAP,AWO인데, 이런 과정에 lean 을 접목시키고자한 것은 린 시그마의 방향성을 보여주는 것이라 할 수 있다.
처음부터 도요타 방식, 즉 lean의 관심의 대상은 “낭비제거”에 있었다. 나아가 이런 낭비를 제거하는 것을 사람들의 의식속에 주입하여 생활이나 업무 중에 발생하는 낭비를 찾아내고 없애 나가라는 메시지가 lean의 전부다.
Lean thinking을 하는 구성원들을 양성하자는 것이lean의 목적이자 방향이다.
업무 중에 발생하는 낭비를 없애다 보니 리드타임도 줄어들고, 개발시간도 줄고, 병렬개발(동시개발)도 일어나고, 같은 일을 두 번 하지 않기 위해서 정확하게 고객으로부터요구사항을 듣거나, 심지어는 개발 단계에서부터 고객을 참여시키기도 하며, 첨단 정보기술을 활용하기도 한다.
또한 도요타 생산방식의 여러가지 실행방식인 안돈, autonomation, 간반 등도"낭비제거"라는 대명제로 모두 설명할 수 있다.
Lean이 물리적 모습이나 도구의 집합이 아니고 형이상학적인 “thinking”이기 때문에 시간이 지나면서 주변 기술이발달하면서 lean의 구현 모습도 함께 변화하고 있다.
“진화”하는 것이다.
따라서 Lean의 본질을 정확하게이해한다면 얼마든지 상황에 맞게 응용할 수 있을 것이다.
이런 lean의 개념이 6시그마와 만나게 되었다.
사실 원래 6시그마를 추진하게된 계기가 일본의 품질경영을 벤치마킹 한 것이기 때문에 이미 lean의 개념이 상당히 포함되어 있다고할 수 있다. 그렇기 때문에 “도대체 lean과 6시그마의 차이가 무엇인지”에 대해 사람마다 다른 관점으로 제각각 해석을 하고 있다.
정리해보면,
6시그마도 최근에는 Concept으로받아들이고, 구성원의 사고방식, 일하는 방식 즉 문화적인수준으로 수용해야 한다는 것이 정설이 되었다. 하지만, 6시그마의기본 컨셉은 문제해결 로드맵에 중점을 두고 있기 때문에 좀 더 큰 개념으로 수용되는 데에는 한계가 있다. 하지만 Lean은 특정 로드맵을 강조하지 않는다. 오로지 낭비 제거를 목표로삼을 뿐이다.
기존의 6시그마 tools에 lean에서 활용되던tools을 접목하였다고 lean sigma를 추진한다고 생각하면 뭔가 오해하고 있는 것이다.
만약 그런 상황이라면 그냥 6시그마경영혁신을 하고 있다고 말하면 된다. 왜냐하면 6시그마도지속적인 진화를 해 오고 있기 때문에 쓸만한 tools들이 끊임없이 문제 해결을 위해 접목되고 있기때문이다. 따라서 몇 가지 도구를 추가했다고 기존의 6시그마와차별화 한다는 것 자체가 좀 이상하게 보이기 때문이다.
그러면 lean sigma를 추진한다는 것은 어떤 것을 의미하는 것일까?
문제 해결은 6시그마의 해결 방식(DMAIC, DMADOV)이 과학적이고, 검증된 방식이기 때문에 그대로활용해도 좋을 것이다. 다만, 구성원들이 lean thinking을 할 수 있도록 하는 것이 중요하다. 극단적으로 lean tools을 문제 해결에 하나도 활용하지 않더라도 조직에서 발생하는 각종 “낭비 제거”를 위해서 프로젝트를 수행하고 있고, 사람들의 생각도 그러하다면 lean sigma를 추진하고 있다고봐야 할 것이다.
Lean sigma는 물리적인 것이 아니라 프로젝트를 수행하는 조직의 분위기, 사람들의 생각, 프로젝트의 궁극적인 목적이 무엇이냐에 따라서 추진여부를 알 수 있다.
Lean은 눈에 보이는 것이 구체적인 로드 맵이나tools의 차원보다는 상위 개념(philosophy) 임을 잊지 말자.
출처 : 나그네방
메모 :