성공한 리더, 성공하는 리더십

 

성공한 리더, 성공하는 리더십

정리 / 김건주(Geonjoo James Kim)

새로운 바람이 불고 있다. 그 바람은 전세계적으로 리더십의 분위기를 바꾸고 있다. 권위적이고 경쟁적이며 지극히 개인적인 특성을 지닌 진부한 개념의 리더십이 사라지고 있다, 심지어 리더십을 발휘함에 있어서 경쟁과 협력이라는 수단을 적절히 혼합하여 활용하려는 최근의 유행 경향 또한 변화의 거센 물결이 닥쳐오기도 전에 사라질 운명에 처한 것처럼 보인다.

혼란의 물결이 가라앉기도 전에 이미 새로운 시대가 개막하고 있다. 그 시대는 2가지 모순된 힘으로 특징 지워지는데, 그 힘은 ‘상호의존성’과 ‘다양성’으로 서로 반대 방향으로 나아가고 있다. 이 두 힘 사이의 긴장은 전통적인 리더십 행동을 급격하게 쇠퇴시키고 있다.

상호 의존성과 다양성으로 분열된 세계

세계가 상호의존적이라는 사실을 보여 주는 징후들이 급속도로 퍼지고 있다. 우리는 리더의 결정이 정치적, 경제적, 환경적으로 모든 곳의 사람들에게 영향을 미치는 세계에 살고 있다. 독자적인 결정이란 이제 과거의 일이 되어 버렸다. 새로운 기술혁명-무선과 디지털-은 전세계적으로 이런 결합을 보다 복잡하게 하고 있다.

동시에 다양성이라는 강렬한 불꽃이 세계 각지에서 일어나고 있다. 세계적으로나 국가적으로 우리는 어디서나 뚜렷한 개성과 자기 주장의 사례를 찾아볼 수 있다. 국가, 조직 또는 개인별로 차이가 심해지면서 각기 뚜렷한 특성을 가진 자아에 대해 그 특성을 인정해야 할 필요가 생겼다. 그 누적적인 효과는 전례 없는 규모로 다양성에 대한 우려를 불러일으켰다.

다양성과 상호의존성이 충돌하면서 모순적인 결과가 나타났다. 상호의존성이 만들어 낸 거대한 변화는 우리가 의존할 곳을 찾게 했다. 변화하는 세계는 과학으로는 해답을 찾을 수가 없는 실존적인 문제를 발생시킨다. 동시에 다양성은 새로운 형태의 개인주의를 고취시키는데 사회학자들이 말하는 것처럼 그런 개인주의는 사람들을 끔찍한 고립상태에 가두어 두는 것이다.

그 결과 다양성이 독립, 분리주의, 부족주의 및 개인의 주체성을 촉진시키는 반면, 상호의존성이 이와 달리 제휴, 협력, 상호 관계 및 통합주의를 지향한다. 이러한 상황 속에서 경쟁적이거나 권위적인 리더들은 몰락할 수밖에 없다. 보다 확실하게 말하자면 협력을 중시하는 단순한 권위주의-훌륭하고 이상적인 ‘팀’에 바탕을 두어야 한다고 주장하는 권위주의-는 리더십을 병들게 하는 질병에 대한 필요 처방전이 될 수 없다.

새로운 도전 과제

애매모호함과 단절성은 현재를 망치고 미래를 어둡게 하며 리더의 임무를 보다 더 복잡하게 만든다. 앞 시대가 선호했던 문제의 해결책은 아무런 도움이 되지 않는다. 리더에 대해 점증하는 요구는 가족, 교회, 시민의 정치 운동, 기업 그리고 정부에 이르기까지 사회의 모든 영역에 스며들고 있다.

통합의 시대의 특징은 사람, 조직 및 아이디어의 관계가 끊임없이 움직이고 변한다는 것이다. 이렇게 복잡하게 통합되고 다양화된 세계에서 의사 소통 문제는 언제나 심각했고 점점 더 심각해지고 있다. 급격한 기술 발전으로 야기된 폭넓고 복잡한 변화는 리더가 결단을 내리는 방법까지도 바꾸어 놓았다. 리더에게는 다음과 같은 몇 가지 도전 과제가 부여된다.

• 리더는 점점 짧아지는 시간적 한계에 의해 위협을 받는다. 속도와 기민함은 필수적이다.

• 리더는 두 번째 기회를 거의 갖지 못한다. 첫 번째 시도에서 반드시 성공해야 한다.

• 리더는 매우 복잡한 문제를 판단하고 해결할 새로운 방법이 필요하다.

• 과거와의 단절이 과거의 해결책을 불필요한 것으로 만들어 버렸기 때문에, 리더는 혁신적인 해결책을 찾아야만 한다.

• 리더는 회사와 국경이라는 장벽조차 넘어서는 목표를 제시하고 성취해야 한다.

• 리더는 단기적으로 지속되는 긴장과 미래에 대한 불확실성에도 불구하고 장기적인 차원에서 생각해야 한다.

새로운 리더는 누구인가

왕년의 ‘위대한 리더’들을 대체하기 위해, 우리는 지금 다양성과 상호의존성 사이의 강화된 긴장에 대처할 수 있는 새로운 리더를 찾고 있다. 현재 우리가 목격하고 있는 리더십의 변화는 단순한 리더의 개성이나 새로운 리더의 탄생과 같은 문제가 아니다. 또한 단순히 일에 서투른 사람이나 일을 잘못하는 사람들을 축출하려는 의도도 아니다. 새로운 역사적 환경은 리더십의 변화를 더욱 강력하게 요구하고 있는데, 그런 리더십은 사실 리더십의 가장 중요한 부분인 기본 형태마저 파괴하는 것이다.

다른 배경과 가치를 지닌 집단이 서로 충돌함에 따라, 다양성에 대한 리더들의 이해는 하나가 되고자 하는 지정학적 시대의 노력을 뛰어넘어야 한다. 통합의 시대에 리더들은 공통의 이해와 가치에 초점을 맞추는 상호성과 무조건적인 동질화를 요구하지 않고 아주 다른 사람들조차 포용하는 포용력을 강조해야 한다. 이렇게 다양성을 이해하는 리더들은 관습적으로 동일한 충성스런 추종자 집단을 고집하는 대신 여러 색깔을 가진 모자이크와 같은 구성원들을 창출해 낸다.

권력의 새로운 중심과 새로운 우선순위는 무엇인가

권력의 새로운 중심인 신선한 리더들의 등장은 새로운 이슈를 만들어 냈다. 기업, 정부, 재단 등에서 일하는 새로운 리더들은 리스트럭처링이나 다운사이징에도 불구하고 이윤 창출 이외에 다음과 같은 새로운 우선순위가 있음을 알게 되었다.

• 주주와 고객에게 중점을 두었던 종래의 방식과는 달리 직원들의 지적 정신적 성장을 위해 더 많은 관심을 기울여야 한다.

• 조직의 좁은 장벽을 넘어 보다 넓은 지역 사회에 대한 책임감과 함께 환경 보호, 개발 도상국과 소비자 보호 등에도 더 관심을 기울여야 한다.

• 민족적 자긍심을 존중해야 한다.

• 여성 및 기타 소수 민족에게도 동등한 대우를 해야 한다.

• 기근, 건강 및 무주택자 같은 문제에도 관심을 기울여야 한다.

많은 통합의 리더들은 새로운 우선순위를 회사에 도입하기 위해 비전통적인 전략을 사용한다. 그들은 회사의 다양한 구성원들이 각기 선호하는 방식이 매우 상충적이기 때문에 넓은 의미로 정의된 혁신적인 리더십이 필요하다는 사실을 알고 있다. 그런 종류의 혁신은 전통적인 리더들이 과거에 소유했던 리더십 형태보다 훨씬 더 큰 영향력을 요구한다.

통합의 시대는 리더뿐만 아니라 추종자들에게도 역시 어려움을 준다. 그들 스스로를 적극적이고 책임감 있는 구성원으로 변신하게 할뿐만 아니라, 급속하게 변화하는 리더십 환경에 충실하게 적응해야 한다. 그들의 우선순위 역시 변해야 한다. 방향을 제시해 줄 리더를 기다리는 것은 잊어버려야 한다. 방관주의 정신도 버려야 한다. 구성원들은 과거의 소극적인 자세를 버리고 새로운 리더십 전략을 열정적이고 지속적으로 받아들여야 한다. 또한 애매모호함에 대처하는 법을 배우고 새로운 리더십의 정통성을 억지로 주장하려는 유혹에 저항해야 한다. 그렇지 않으면 우리는 지정학적 시대의 서투른 권위주의로 복귀하는 위험에 직면하게 될 것이다.

통합의 리더십

통합의 리더십 모델은 3가지의 일반적인 행동 범주 또는 자신의 목적 달성을 위해 사용되는 일련의 성취 스타일로 구성된다. 이 모델은 자기 지향적 행동, 관계 지향적 행동 그리고 도구 지향적 행동으로 구성되어 있다. 이러한 행동은 다시 각각 3가지 스타일을 포함하고 있어서, 결국 9가지 성취 스타일로 구성된다.

자기 지향적 리더십은 사회적으로 개인주의를 촉발시키는 다양성을 존중한다. 관계 지향적 리더십은 다른 사람과의 협력을 강조하는 사회적 상호의존성에 깊이 의존하는 개념이다. 마지막으로 도구 지향적 리더십은 자기 지향적, 관계 지향적 리더십에서 나타나는 다양성과 상호의존성이라는 모순적인 힘을 조화시키는 윤리적인 면에 뿌리를 둔 행동을 보여 준다.

설명을 쉽게 하기 위해 9가지 행동 스타일을 각각 3가지의 유형으로 분류해 보았다. 이러한 분류는 사람 사이에 서로 뛰어 넘을 수 없는 행동상의 장벽을 설정하고자 하는 것은 아니다. 동일 범주 내의 각 스타일은 서로 유사점이 있을 뿐 아니라, 어떤 사람들은 둘이나 심지어 세 유형 모두에서 조금씩 이끌어 낸 스타일을 절충한다. 통합의 리더는 다양하게 결합된 리더십 스타일 전부를 이리저리 조합하여 자유롭게 사용한다.

자기 지향적 리더십 - 인생은 전쟁터이다

자기 지향적 리더십은 스스로 설정한 과업에만 관심을 갖는다. 다양성을 존중하는 이 스타일은 개인주의와 독립성을 중요하게 생각한다. 자기 지향적 리더십을 선호하는 사람들은 과업이나 상황에 대한 정면 대응을 선호한다. 그들은 목적을 달성하는 데 있어서 실행과 완벽함에 특히 관심을 기울인다. 완벽하게 마스터한 일, 개인적인 실적, 앞서는 경쟁력, 통제 등에 주로 관심을 갖는다. 이런 스타일을 선호하는 사람들은 목적을 정의하고, 그것을 성취하기 위해 사용하는 수단을 철저하게 통제한다.

자기 지향적 리더십 스타일은 각각 실력형, 경쟁형, 권력형의 3가지 스타일로 구분된다.

프로젝트가 주어지면, 탁월함을 추구하는 사람은 다른 사람이 아닌 자기 스스로가 그 일을 할 수 있다고 생각한다. 이런 사람을 흥분시키는 도전 과제는 상황이나 업무, 기술 등을 개인적으로 마스터하는 일이다. 에베레스트 산을 오르거나 새로운 회사를 세우는 일, 새로운 정당을 조직하는 일, 걸작을 남기는 일, 혁신적인 생산 프로세스를 설계하는 일 등등은 실력형 스타일의 사람이 자신의 상상력이나 결단력에 불을 붙이기 위해 사용하는 부싯돌과 같은 것이다.

자신의 비전을 이루기 위해 실력형 스타일은 자신에게 가장 엄격한 비판을 가한다. 가장 엄격한 기준에 따라 평가를 내리는데, 일반적으로 그 기준은 과거의 업적을 참조한다. 자신의 도전 행위의 본질이나 중요성, 자신의 업적 평가에 대해 다른 사람이 어떻게 생각하는가는 잘 알지 못한다. 자신의 업적이 다른 사람을 기쁘게 하는지, 실망시키는지에 특별한 관심을 두지 않는다. 그 대신 스스로를 평가하는 엄격한 내부적 기준을 설정한다. ‘아주 잘했다’라는 말은 자기 지향적인 사람에게 결코 들을 수 없는 말인 것이다.

최고가 되는 것이 경쟁형의 사람에게는 아주 중요한 일이다. 그들에게 경쟁은 삶의 원동력과 마찬가지인 것이다. 그들의 생활 신조는 다음과 같이 표현되기도 한다. “분명한 사실은 승리가 전부는 아닐지라도 유일한 것이라는 사실이다.”

권력형을 선호하는 사람은 책임을 맡거나, 조화를 이루며, 상황이나 자원, 사람을 조직하기를 좋아한다. 일을 위임하기도 하지만 언제나 일을 통제하려고 한다. 다른 사람들에게 분명한 과업을 부여하고, 세부적인 실행 계획을 세워 주며, 기준이나 마감 시한을 정해 준다.

관계 지향적 리더십 - 사람은 나의 재산

관계 지향적 리더십은 다른 사람이 목적을 달성하는 것을 돕는 데 보람을 찾는다. 이런 유형은 상호의존성이라는 사회적 관계를 존중한다. 집단적 과업에 쉽게 참여하고 다른 사람이 목표를 달성할 수 있도록 돕는다. 성취 수단이나 목적에 한계를 두지 않는다. 자신이 동일시하는 사람이나, 심지어 개인적인 관계가 없는 경우에도 열정적인 참여를 통해 강한 성취감이나 자부심 그리고 기쁨을 얻는다.

관계 지향적 리더십에는 협력형, 헌신형 그리고 성원형 스타일이 있다.

협력형 스타일의 사람은 팀을 구성해 협력해 일하는 것을 좋아한다. 그들은 영광을 함께 나누고 성공을 위한 힘든 일을 공유하지만 실패에 대한 책임감 역시 공유한다. 우정과 연대 의식은 집단적 노력을 강화하고 보상에 있어서도 중요한 역할을 한다.

헌신형 스타일의 사람은 다른 사람의 일을 도와주는데서 만족을 얻는다. 그들 대부분은 성공의 과실이 다른 사람의 몫이라는 것을 알고 있지만, 자신을 던져 헌신함으로써 성취감을 누린다. 이들이 역량이 부족하거나 결단력이 부족해서 다른 사람을 돕는 것은 아니다. 오히려 다른 사람의 성공을 위해 헌신하는 데서 진정한 만족을 찾는 것이다.

성원형 스타일을 선호하는 사람은 사실 다른 사람의 활동에 직접적으로 관여하지는 않는다. 대신 그들은 성취감을 북돋워 주거나 고무한다. 그들은 스승이나 팬처럼 행동하고, 조언을 하거나 용기를 북돋워 주고, 자신이 동일시하는 사람이나 집단의 업적에 대해 무한한 자부심을 갖는다. 성원형 스타일의 사람은 목표를 성취하기 위해 적극적으로 노력한 사람과 아무런 개인적인 관계가 없는 경우에도 성취감을 느낄 수 있다. 축구 팬들이 보여 주는 팀에 대한 자부심과 결속력이나 청소년 팬들이 자신의 우상인 연예인에게 보여 주는 강렬한 결속력이 그 예이다.

도구 지향적 리더십 - 미래에 각광받을 리더십 스타일

성취 스타일의 마지막 유형은 도구 지향적 리더십이라고 하는데, 그 이유는 이런 전략을 선호하는 사람이 모든 것-자기 자신, 사람 사이의 관계, 상황 그리고 자원-을 목적 달성을 위한 도구로 취급하기 때문이다. 도구 지향적 리더십을 선호하는 사람은 인간 사이의 미묘한 상호 작용이나 집단 행동 그리고 가장 복잡한 인간 시스템에 대해 깊이 있게 이해한다. 그들은 우정이나 모든 종류의 인간 관계를 원활하게 뒷받침하는 조직 내 비공식적 시스템을 잘 활용한다. 정치적 과정을 잘 조율하고 의미와 가능성에 대한 뉘앙스를 잘 분별하는 도구 지향적인 사람은 곧잘 인간과 정치에 매료된다. 이런 스타일을 선호하는 사람은 자신의 목적을 달성하기 위해 자기 자신과 다른 사람을 도구로 이용한다. 그들은 통제력을 잘 발휘할 뿐만 아니라, 다른 사람을 목적 달성의 수단으로 삼곤 했다.

자기 자신과 주위의 모든 것을 이용할 수 있도록 만들기 때문에, 도구 지향적 행동은 때로 마키아벨리식 ｢군주론｣의 내용과 비슷하게 보이기도 한다. 하지만 통합의 리더가 도구 지향적 리더십을 채용하면서 이타적인 목적을 위해 기울이는 윤리적인 노력은 마키아벨리식 ｢군주론｣과는 구별된다.

도구 지향적 리더십의 3가지 스타일은 설득형, 사교형 그리고 위임형이다.

설득형 스타일을 자기 자신을 이용한다. 자신이 가진 모든 자원을 활용한다. 자신에 대한 지지를 이끌어 내기 위해 자기의 지식과 재치에 의존한다. 그들은 품격 높은 각본을 연출하기 위해 매력과 천부적 재능에 의존하는 한편, 지지자를 모으기 위해 신체적 성적인 매력, 집안 배경, 과거의 업적, 심지어 출신 학교까지 이용한다. 그들은 자신의 특별한 재능이 불러일으킬 수도 있는 위협을 완화하기 위해 자기 비하적인 유머도 가끔 활용한다. 특히 극적인 제스처와 반직관적인 상징을 사용해 자신의 비전을 표현하고 다른 사람을 자신에게 끌어들인다. 그들은 극적인 분위기를 잘 연출하며, 때로는 기이한 행동을 통해 추종자 사이에서 흥분이나 재미, 심지어 경외심까지 불러일으킨다.

설득형 스타일은 잠정적으로 추종자가 될 가능성이 있는 사람에게 메시지를 전달할 때 카리스마적인 성향을 보인다. 눈길을 끄는 그들의 업적은 사람을 매료시키고 어떤 일에 동참할 준비를 하게 한다. 타협과 설득은 이 스타일의 사람이 즐겨 사용하는 기술로 다른 사람을 공통의 관심사로 자연스럽게 끌어들인다. 중개자의 역할을 할 때 설득형 스타일은 스스로를 어떻게 보여 주어야 하는지, 시간을 어떻게 조정해야 하는지, 어떻게 극적인 순간을 연출해야 하는지를 정확하게 알고 있다.

나머지 2가지의 도구적 스타일의 추종자들을 모으기 위해 카리스마적으로 행동하기보다는 인간 관계를 이용하는데 더 중점을 둔다.

사교형 스타일을 선호하는 사람은 ‘접촉’을 통해 자연스럽게 활동한다. 새 구성원을 자신의 보다 큰 계획에 동원하기 위해 어떻게 해야 하는지를 언제나 알고 있으며, 만약 지금 그렇게 할 수 없다면 나중에라도 그렇게 할 것이다. 어떤 업무를 만나게 되면 즉시 자신의 머릿속에서 필요한 전문 지식, 재능 그리고 경험이 있는 사람을 찾아낸다. 필요한 상황에서 동원할 수 있는 사람으로 인맥을 만들고 유지하는 것이다.

위임형 스타일의 사람은 다소 다르게 행동한다. 그들은 공통의 목적을 달성하기 위해 모든 사람이 최선을 다해 자신을 도와 줄 것이라고 기대한다. 그들은 특별한 재능이나 경험을 기대하지는 않지만 능력 있는 사람을 선택하는 데 온 신경을 쏟는다. 위임하는 스타일은 다른 사람에게 대체로 보람을 갖게 한다. 왜냐하면 기대하고 신뢰를 북돋우기 때문이다. 리더로부터 위임을 받는 사람은 자부심과 창의력 그리고 주인 의식으로 보답할 것이다. 리더십을 발휘하는 방법뿐만 아니라 목적을 달성하기 위해 자신과 주변을 엄격히 통제하는 자기 지향적 리더와는 달리, 위임형 스타일은 다른 사람과 함께 공유하고 성취하는 것을 즐긴다. 그들은 자연스럽게 다른 사람과 상의하며, 일반적으로 위임하는 사람에게 방법을 선택할 수 있는 여지를 준다. 위임형을 선호하는 사람은 동료가 절대로 자신을 실망시키지 않는다는 확실한 믿음을 갖고 있다.

자신의 비전을 누군가에게 위임하는 행위는 위임받는 사람에게 빚을 지고 있다는 느낌을 불러일으키는 특별한 재능이다. 이런 의무감은 긴장과 불균형을 가져온다. 그것은 위임하는 사람의 기대에 호응하는 반응이다. 그 사람은 위임한 사람의 기대를 충족시키고 자신의 빚을 갚기 위해서 끌어낼 수 있는 모든 창의력, 책임감 그리고 충성심을 발휘한다. 이렇게 위임형 스타일은 위임받는 사람에게 발전과 리더십뿐만 아니라 새로운 아이디어까지 불러일으키도록 자극을 줄 수 있는 것이다.

성취 스타일의 관점에서 상황을 평가하라

어떤 성취 스타일이 특정 상황에 효과적인가를 판단하기 위해서는 다음의 6가지 측면이 고려되어야 한다.

1. 과업의 성격. 예를 들어 과업의 본질이 에베레스트 산을 최초로 등반하는 것처럼 특별한가, 아니면 이전에 해본 적이 있는가?

2. 과업의 중요성. 만약 그 과업이 완수되지 않으면 한 집단이 살아남을 수 있는가? 살아남기 위해서는 얼마나 완벽하게 수행되어야 하는가?

3. 중요 자원의 성격과 보관 장소. 예를 들어 필요한 자원을 얻기 위해 협상을 해야 하는가, 아니면 필요한 것을 이미 보유하고 있는가?

4. 과업이 수행되는 시스템이나 조직 내부의 환경 조건. 모든 것이 혼란스러운가, 아니면 안정된 상태인가?

5. 외부적 환경. 외부 세계가 급속히 변화하고 있는가, 아니면 위기가 다가오고 있는가?

6. 조직 내의 리더의 위치와 수명. 당신은 비공식 시스템을 통해 과업이 어떻게 처리되는지 알고 있는 고참인가, 아니면 순진한 신참인가? 당신의 조직의 반대를 묵살할 수 있을 만큼 높은 위치에 있는가, 아니면 동의가 필요한 입장인가?

새로운 리더의 조건

다양한 행동 스타일의 활용. 통합의 리더는 리더십이 다양한 측면의 행동으로 구성되어 있음을 이해하기 때문에, 자신의 목적을 이루기 위해 다양한 스타일의 리더십을 결합한다. 9가지 성취 스타일 모두를 노련하게 활용하는 능력 때문에 통합의 리더는 추종자가 될 수 없는 사람, 즉 과거의 적이었던 사람에게까지 영향을 미칠 수 있다.

행동의 유연성. 성취 스타일 전체를 활용할 수 있기 때문에, 자신의 정책을 혁신적이고 융통성 있게 실행할 수 있다. 그들은 자신의 비전을 실행하고 적용하며 발전시킬 수 있는 사람을 신뢰했다. 사람에게 권한을 위임함으로써 창의력, 책임감 그리고 충성심을 자극한 것이다.

시너지 효과 - 전체는 부분의 합보다 크다

상호 의존성에 대한 느낌. 선택할 수 있는 여러 전략이 있겠지만, 통합의 리더는 정복하기보다는 통합을 모색하고, 경쟁하기보다는 협력하며, 통제하기보다는 위임하고, 요구하기보다는 헌신하는 전략을 선택한다. 그들은 리더와 구성원의 힘을 잘 인식하고 있기 때문에, 쉽게 조언을 구하기도 하고 또한 해 주기도 한다. 그들은 직접적으로 참여하지 않고서도 자부심을 느낀다. 모든 종류의 관계를 통해 목적 달성을 위한 동맹 관계를 형성한다. 그들은 상호 의존적인 문제에 대체하기 위해 기존의 인간 관계를 활용한다.

쌍방향의 의사 소통이 가능. 통합의 리더십은 리더와 구성원을 통합하고, 리더와 또 다른 리더를 통합해서 행동, 가치 그리고 책임감이 공유되는 공동체를 창조한다. 이런 쌍방향의 흐름은 리더들의 네트워크를 형성시킨다. 책임과 의무를 공유하는 이런 리더들의 네트워크는 공동의 문제를 해결하기 위해 협력하게 한다. 매우 다양한 비전을 가진 수많은 리더들을 통합하는 능력은 통합의 리더십의 또 다른 시너지 효과이다. 통합의 리더에게 있어서 집단간의 단결을 촉진할 수 있는 길은 공동의 적이나 공포가 아니다. 공동의 문제나 목적을 강조하는 것이다.

동료들로 구성된 네트워크. 통합의 리더는 사람과 조직의 복잡한 통합적 관계를 인식하고 있기 때문에, 수직적인 관계나 위계 질서에 가치를 두지 않는다. 그들은 주변 환경을 계급적 질서가 아닌 오히려 동료들로 구성된 네트워크로 간주한다. 그들은 다른 사람을 ‘상사’, ‘고용주’, ‘추종자’ 또는 ‘부하’라고 생각하지 않고, ‘동료’, ‘협력자’, ‘동업자’, ‘구성원’, ‘후원자’ 등으로 생각한다.

미래를 위한 자원 배분. 미래에 발생할 수도 있는 문제를 미연에 방지하기 위해 현재의 자원을 동원하는 일에는 장기적이고 공동체적인 안목이 필요하다. 통합의 리더는 장기적인 협력 체제를 구축해 놓았기 때문에 기꺼이 그렇게 할 수 있다.

맺는 말

리더십을 이해하기 위한 탐구의 길은 끝이 없다. 우리는 리더십이 인간적 조건의 중심적 역할을 담당하기 때문에 끊임없이 그것을 탐구한다. 육체적 존재인 우리는 예상되는 결과의 논리에 기초해서 행동한다. 또한 상징적 존재인 우리는 자아실현의 논리에 기초해 행동하고 자아실현이라는 논리에 기초해 성숙한 정체성을 표현한다.

자신과 타인에 대한 깊은 인식을 통해 인간은 단계적으로 성장한다. 그때 우리는 마침내 성숙한 자기 관조의 단계에 도달하며, 비로소 유한하고 육체적이며 세속적인 자아를 벗어나서 다른 사람, 사회 또는 우주적인 목적에 전적으로 헌신하는 것이다.

통합의 리더는 다양성과 상호의존성으로 분열된 세계에서 발생하는 긴장을 아주 특별한 방법을 통해 활용하여 자신의 리더십 역할을 완수한다. 하지만 사실 그들도 불완전하며, 추종자들의 이중성 때문에 결과가 확실하지 않는 모험을 하지 않으려는 것도 사실이다. 그럼에도 불구하고 통합의 리더는 우리가 본받을 수 있는 가장 훌륭한 모델이다. 그들은 다양성을 적극적으로 수용하기 때문에 다양한 비전을 통합하고 고무하며, 모호함을 수용하고 통설을 거부한다. 소극적인 추종자를 적극적인 구성원으로 변화시키는 제휴관계를 구축하고, 그 결과 그들 스스로 리더로 부상한다. 또한 상호의존성에 대해 민감하기 때문에 사람, 사건, 제도 그리고 이데올로기 사이의 미묘한 통합적 관계를 인식하고, 개인주의를 뛰어넘어 공동체를 창출하며, 중대한 사회적 문제에 몰두한다. 통합의 리더가 이렇게 행동하는 것은 권력에 대한 욕망을 위해서가 아니라, 모든 구성원이 바라는 의미 있고 생산적인 삶을 위해서이다.

전세계의 모든 조직이나 공동체에서 다양성과 상호 의존성이라는 모순적인 긴장을 건설적이고 혁신적인 에너지로 바꿀 수 있는 주체는 바로 우리이다. 통합의 시대에 필요한 이런 대담한 선택은 통합의 시대를 열어 가는 최후의 진정한 희망이 될 것이다.

리더십의 아홉가지 얼굴

스타일		대표적 인물들	드러나는 특징들
자 기   지 향 적   리 더 십	실 력 형	발명가 랠프 심리언 화가 디에고 리베라 의학자 아서 콘버그 수학자 랜덜 도어티 암벽 등반가 짐 콜린스	일에 대한 개인적인 실행이나 완벽함에 가치를 둔다. “내 마음은 일 속에 있다.” 성취에서 아름다움을 느낀다. 자립심, 자율성, 창의적인 열정, 완벽성 - 홀로 일을 완수하고 혁신적인 해결책을 모색하는 것을 선호 자기 비판적인 성향 - “나의 첫 관객은 내 자신이다.” 승리보다는 완벽함을 추구 - 경쟁이란 완벽한 성공이 제공하는 기쁨을 방해할 뿐, 자신의 업적 자체가 목적
	경 쟁 형	기업가 로스 페로 축구 스타 빌리 윌슨 과학자 제임스 왓슨	경쟁에 대한 집착 - 경쟁자의 성과라는 외적 기준과 비교해 스스로를 평가 - “모든 것이 경쟁이다” - 세상은 끝없는 대결 타인보다 더 조명을 많이 받는 것 - 언제나 최고가 되려고 한다 - 경쟁과 탁월함의 추구
	권 력 형	마틴 루터 킹      나폴레옹 무솔리니         윈스턴 처칠 샤를 드골         조지 패튼 더글라스 맥아더    해리 투르먼 인디라 간디       마가렛 대처 알렉산더 헤이그	책임을 맡음으로써 힘을 얻는다. 혼란을 바로잡는 것을 즐긴다. 상황을 지배하고 싶어하는 스타일 통제, 통제, 통제 - 모든 상황을 통제의 기회로 파악 권위와 권력 지향적 언어 - “지휘 본부”
관 계   지 향 적   리 더 십	성 원 형	대부들 로스 페로	다른 사람이 선택한 목적을 받아들이고 동질감을 느낀다. 다른 사람의 승리에서 동질감을 느낀다. 편합한 이기적 욕구를 초월한 이타주의, 동료들의 성공에 대한 자부심
	헌 신 형	가족 울타리에서 쉽게 찾을 수 있다 전통적으로 여성에게 해당 정치가나 기업가의 배우자	남을 돕는 것은 자신을 돕는 것, 다른 사람의 목표를 쉽게 수용,
	협 력 형	공동 연구 작업을 선호하는 학자들 기업 내 협력을 강조하는 기업가들 조지 부시 - 적과의 동침	협력을 통해 과업을 완수하고자 한다. “두 사람이 하나보다 낫다.” 일이 주어지면 팀부터 구성한다. 상호 작용을 통해 최상의 결과를 얻을 수 있다고 생각한다. 협력은 경쟁을 능가한다. 협력-갈등의 해소와 비전의 공유 정상에서의 협력 - 리더십 공유
도 구   지 향 적   리 더 십	설 득 형	돌아온 원탁의 기사 케네디 외교 정책의 대가 헨리 키신저 유니폼 - 카스트로, 아라파트, 히틀러 마틴 루터 킹, 미하일 고르바초프 뛰어난 설득가 - 존슨 감동의 연설 - 간디, 킹, 제시 잭슨	성공을 위해 모든 것을 동원한다 극적인 효과와 상징성을 제공하는 의상(코라손 아키노의 노란 드레스, 넬슨 만델라의 화려한 다시키) 극적인 제스처(미테랑, 지미 카터, 아키히토 국왕) 유머-자기 겸손의 위트(링컨, 루스벨트, 케네디, 레이건)
	사 교 형	사교 네트워크 - 성인용 레고	목적을 위해 자기 자신에게만 의존하기보다는 다른 사람과의 관계를 이용 - 리더 개인에서 리더의 관계로 초점이 전환, 머릿속에 정밀한 사교적 지도를 그릴 수 있는 지도 제작자 - 새 업무를 맡게 되면 자신의 데이터베이스에서 탐색, 전화와 팩스를 엄청나게 사용, 전략적 제휴, 강한 정치적 감수성, 비공식 네트워크
	위 임 형	오케스트라 지휘자 기대에 의한 리더십 발휘	이 세상은 자신의 목적 달성이 가능하도록 도와 줄 준비가 되어 있고, 기꺼이 도와주려는 사람으로 가득하다고 믿는다. 권력형과 달리 세부사항을 번거롭게 얘기하지 않고 추종자에게 책임을 맡긴다. 모든 일을 믿고 맡긴다.