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HelloDD.com | '도요타 웨이'하면 혁신의 대명사로 손꼽힌다.
하지만 이런 도요타마저도 '형님'하며 한 수 지도를 애원하는 곳이 있어 화제다. 바로 '롯데캐논 안산공장'이 그 곳이다.
얼마
전까지만 해도 롯데캐논은 '도요타 웨이'를 가장 철저히 도입했었지만 이젠 상황이 완전 역전됐다.
오히려 도요타에서 롯데캐논 안산공장의
사례를 배워가려 한다. 40년간 혁신운동을 펼치고 있는 도요타가 벤치마킹하려는 롯데캐논 안산공장에서는 어떤 혁신들이 벌어지고 있을까.
"컨베이어벨트 뜯어내자"…휴머니티 강조한 '셀+동기생산방식' 도입
롯데캐논 안산공장에서는 다른
공장에서는 찾아볼 수 없는 독특한 제도를 운영 중이다.
정해진 공간에서 생산량을 높이기 위한 방법으로 길게 늘어진 제품
조립라인(컨베이어벨트 공정)을 없앴다. 1999년 초 주문량은 자꾸 늘어나는데 공장(총 면적 5,000평)이 비좁아 컨베이어벨트를 더 늘릴 수
없게 되자 고민 끝에 '셀(Cell) 방식'을 도입한 것이다. 15년 동안 수십억을 들여 설치한 108m 길이의 컨베이어벨트를 뜯어냈다.
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▲ 혁신과정을 알기 쉽게 정리해
놓았다.
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com | 대신 공장 내 움직임을 모두 제품별로 구분했다. 한 사람이 수십여개 부품을 앞에
놓고 디지털 복합기를 혼자 조립하게 됐다. 이전보다 작업은 더 어려워졌지만 생산 현장직원들은 자신의 능력을 한껏 발휘할 수 있었다. 인간성의
추구로 직원들은 보람을 느낄 수 있었고, 생산성은 97년 대비 1인당 생산성은 24% 증가했다. 품질 역시 10배나 향상되는 성과를 이뤄냈다.
김영순 생산본부장은 "인건비가 싼 중국까지 가지 않고 국내에서도 제조할 수 있다는 걸 보여주고 싶었다"며 "한국 사람에 맞는
제조방식을 고민하다 한 가지 일에 몰두하는 특성을 발견하고, '셀 방식'을 도입하게 됐다"고 설명했다.
'셀 방식'이 어느 정도
자리를 잡아 롯데캐논은 필요한 만큼만 그때 그때 생산하는 '동기(同期) 생산방식(LSPS)'을 도입했다. 생산관리를 중기단위로 하지 않고 하루
단위로 줄인 것이다. 일단 부품이 들어오면 그날 안에 완제품으로 출하해야 한다. 당일 완제품으로 출하되지 않으면 아예 생산을 하지 않고 부품도
받지 않는다. 당연히 재고 부담이 이전 비용의 70%까지 현저히 줄일 수 있었다. 이 시스템에 따라 1주일 이상 생산계획이 없으면 집단 연월차로
실시해 직원을 아예 쉬게 했다.
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▲ 복사기에 생산책임자의 이름이
붙어있다.
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com | 2002년에는 생산조직까지 셀 방식에 맞게 재편했다. 직원 50~100명씩
하나의 팀으로 만들었다. 각 팀들은 부품발주는 물론 원가와 재고관리, 제품검사까지 독립적으로 한다. 6개팀 모두 제각기 하나의 회사인 셈. 또한
생산관리, 자재, 검사 등을 혼자 하는 기능공에겐 '마이다스(MIDAS)'란 이름을, 디지털복합기를 혼자 만들 수 있는 사람은
'마에스터(MEISTER)'로 지정했다.
이런 노력으로 롯데캐논의 생산량은 4년 전에 비해 4배 이상 늘었다. 공장을 증설하지
않고도 연간 5만대 생산에서 20만대를 생산해 내고 있는 것이다.
"생산혁신은 계속된다"
김영순
본부장은 '변화의 핵심은 사람'이라는 생각에 직원들이 자발적으로 혁신운동에 참여할 수 있는 방안을 고민했다. 그래서 직원들에게 눈에 보이는
변화를 느끼게 하려고 식당과 화장실부터 바꿨다.
김 본부장은 "1998년 1억5천을 투자해 식당을 레스토랑처럼 꾸미고, 화장실을
대리석으로 바꿨다"며 "비용은 들었지만 그 결과 그때부터 직원들의 마음가짐이 달라졌다"고 말했다.
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▲ 롯데캐논은 매달 최고의 '기종장'을 선정한다.
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com | 그 후 생산혁신은 롯데캐논의 내외에 걸쳐 전사적으로 진행되고 있다. 롯데캐논
안산공장 직원들은 1~2일 쉴 경우 생산혁신 교육을 실시하는 것으로 근무를 대신한다. 일일 생산혁신팀을 구성해 오전 8시부터 저녁 6시까지
혁신을 위한 교육, 실천, 발표, 전개가 이뤄졌다.
2002년 2월부터는 사원의식이 대폭적인 변화를 꾀한 '기종장(機種長)
제도'를 추진했다. 기종장 제도는 생산중심의 셀 방식을 자재, 검사, 물류 등 관리부문까지 확상시킨 일종의 품질보증 책임제다. 관리 지원부문을
생산단위에 편입시킨 것이다.
'기종장(機種長) 제도' 추진, 사원의식 고취로 생산성 증가 이끌어
이
제도로 사원의식이 대폭적으로 변했을 뿐만 아니라 생산량도 증가했다. 제도 실시 2년 후 1인당 생산대수는 53.8%에서 6.3% 늘어난
57.2%를 기록했다. 해외 클레임도 '0'를 달성했다.
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▲ 김영순 생산본부장
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com | 롯데캐논은 도요타가 낭비를 제거하기 위해 부품마다 표준화된 정보가 들어간
'간방(看板)'에 캐논의 '셀 방식'을 결합한 업그레이드 버전을 탄생시킨 셈이다.
직원들에게 매일 꾸준히 가능한 곳부터 개선해
나갈 수 있도록 '포인트 제도'도 도입했다. '식당 잔반 줄이기' 등의 캠페인부터 낭비요소를 줄인 팀이나 직원들에게 포인트를 적립해 인센티브로
지급했다.
롯데캐논 안산공장은 올해 외양보다는 내실을 강화하기 위해 노력을 기울이기로 했다. 지난해 2천8백억원의 매출을 올렸고,
3년 내에 '1조' 단위 매출을 올린다는 계획.
김 본부장은 "도요타도 지난 40년간 혁신운동을 펼치고 있지만 완성단계에 오르지
못했고, 우리도 이제 10년째"라며 "많은 공장에서 잘 나가는 회사의 혁신방법을 배우려고 노력하지만, 결국 중요한 것은 자기회사에 맞게
혁신내용을 어떻게 적용하느냐에 달렸다"고 강조했다.
롯데캐논의 생산혁신 행동강령
- 생각하면 즉시 실천하라.
- 돈이
들지 않도록 하라.
- 어떻게 해서든 이익을 발생시킬 수 있도록 하라.
- 자기가 먼저 하도록 하라.
- 일은 할 때는
반드시 일정을 생각하라.
- 개선은 끝이 없다.
- 새로운 눈으로 보고 어제 한 것도 또 바꿔라.
- 항상
스탑워치(Stop Watch)를 목에 걸고 행동하라. | |