[스크랩] 변화와 개혁의 방법

 

변화와 개혁의 방법

 

변화, 개혁하는 과정에서도 방법이 있습니다. 그냥 무작정해서는 안 됩니다. 

1. "비전"입니다.

변화를 추진하는데 있어서 제일 중요한 것은 비전입니다. 황포돗대론이라는 얘기가 있습니다. 배가 어디로 가는지 모르고 노를 젓지 마라.  변화라는 것은 머리로 하는 것이 아닙니다. 변화는 가슴으로 합니다. 변화에는 공감, 비전, 신념, 실천이라는 것이 있습니다. 공감하지 않으면 방관이 나옵니다. 비전없는 변화는 혼란만 낳습니다. 신념없는 변화는 중간에 회의를 느낍니다. 공감과 비전과 신념이 있어도 실천이 안되면 결국 좌절하고 맙니다. 그래서 변화에는 공감, 비전, 신념, 실천이 있어야 됩니다. 

박정희 대통령 시대의 비전은 100억불 수출, 1,000불 소득 ! 아주 구체적이고 명쾌한 비전을 국민들에게 제시하였습니다. 잘 살아 보자, 그게 바로 비전입니다. 지금 우리의 신한국 창조는 도대체 어디로 가고 있는지 잘 모르겠습니다. 사장께서 개혁을 하겠다고 방침을 내셨으면, 그 방침에 따라 본부장 또 그 밑에 부장, 과장들이 자기 나름대로 자기 부서의 방침을 내야 합니다. 그렇지 않으면 사장님 혼자만의 구호로 끝나 버립니다.


2. 톱다운의 『가시적 변화조치』입니다. 

"변화라는게 이것이다"라고 보여주는 가시적 변화조치가 필요합니다. 종업원이 느끼는 가시적 변화조치, 고객이 느끼는 가시적 변화조치, 예를 들면 라인스톱 같은 것이 있습니다. 우리는 불량품을 잡기 위해서 어떠한 라인이라도 불량품이 생기면 스톱시키고 있습니다. 이것은 확고한 방침이고, 가시적 변화조치입니다.

변화는 이런 것이라는 것을 보여주기 위해서 가시적 변화조치도 했고 고객들한테 약속한 것도 있습니다. “48시간 내에 배달해 주겠습니다.” “아파트 품질 보증해 주겠습니다.” 삼성의료원을 3無 병원으로, 이것도 가시적인 변화조치입니다. 삼성의료원은 “보호자 없는 병원”, “촌지 없는 병원”, “대기시간 없는 병원” 으로 만들겠다.고 선언하였습니다. 이것이 병원문화를 바꾸는 구체적인 가시적 조치인 것입니다.

3.『지표관리』를 해야 됩니다.

측정하지 않으면 개선되지 않는다”라는말도 있습니다. 꾸준히 지표로서 관리해야 됩니다. 그래야 우리가 어디까지 와있는지, 출발 당시에는 어떻게 했고, 지금은 어디에 있고, 선진수준은 어느 정도인데 앞으로는 어디까지 가자, 바로 이것이 지표입니다. 지표관리는 눈에 보이는 것이어야 합니다. 제안지표,이런 것들이 삼성그룹이 가지고 있는 지표입니다. 말로만 해서는 필요 없다는 것입니다.  품질 불량율이 어제는 얼마 나왔고, 오늘은 얼마 나왔고, 어디로 간다라는 지표가 있어야 질 경영이든 스피드 경영이든 구체화되기 때문에 지표관리가 중요합니다.

4.『핵심 개선활동』입니다.

개선해야 할 문제는 많습니다. 예를 들면 문제가 100가지 있다고 합시다. 100가지를 다 할 수는 없겠죠. 그 가운데 5가지면 5가지, 핵심문제만 골라 가지고, 이 문제는 임원중 누가 책임지고서 1년동안 하고, 이 문제는 누가 책임지고 6개월이면 6개월, 3개월이면 3개월 책임을 주어서 개선반을 만들어 주는 것입니다.

거기에는 임원도 들어가고 부장도 들어가고 과장도 들어가고, 각자 자기 업무하면서 수시로 모여서 토론하는 겁니다. 개선위원회를 만들어 가지고 6개월만에 작업을 끝내면 적어도 6개월동안에 5가지 정도는 확실히 개선이 됩니다. 기타 여러가지 툴도 있습니다. VOC(고객의 소리 청취), TPI(종합생산성 혁신), QFD(품질기능 전개)등 여러 가지 있습니다.

5.『나부터 변화의 조직적 전개』입니다.

『나부터 변화』의 조직적 전개도 각자 변하라 하는 식으로는 안됩니다. 그래서 저희들은 "나부터 변하자"운동도 여러 가지 했습니다. 3不3變 운동, 각자가 3不, 세 가지 안하고, 3變, 세 가지 변하겠다. 어떤 사장은 첫째 담배를 안 피우겠다. 둘째 폭탄주를 안 돌리겠다. 셋째 고함을 안 지르겠다. 3變, 일주일에 책 한 권을 읽겠다, 기타 등 등. 

6. 아래로부터 개혁입니다.

제안을 활성화시키고 청년 중역회의, 노사협의회, 열린마당, Hot-Line 등 여러 가지 커뮤니케이션 제도를 도입하였습니다.커뮤니케이션을 활성화시키는 것이 상당히 중요하다고 생각합니다.조직에 신바람은 커뮤니케이션을 얼마나 활성화시키느냐에 달려있습니다. 대표이사가 도시락 간담회나 사랑방 대화를 한다.요즈음은 PC통신을 통한 대화를 상당히 많이 하고 있습니다.

7. 『현장완결형 조직운영』입니다.

전쟁의 승부는 최전선에서 최후에 결정된다. "무권한은 부패하며, 절대 무권한은 절대 부패한다"라는 이야기도 있습니다. 권위, 타율에서 자율, 창의로 규정없이도 일할 수 있는 조직. 형식과 절차, 관리 만능주의를 타파하고 성과와 스피드, 간단,단순, 투명을 중시하는 조직을 만들기 위한 겨재 3단계, 팀제, 대부 대과제, 사내 벤쳐, 소사장제도 있습니다.

소사장제 예를하나 들어보게겠습니다. 저희 친구 중에 조그만 회사를 운영하는 친구가 있는데 이 친구 현금 100억을 따로 은행에 놓고도 돈을 엄청나게 많이 벌었어요. 이 친구를 만나서 물어보았더니 소사장제 이야기를 하였습니다. 

그리고 노사분규가 전혀 없고, 품질불량 전혀 없고, 옛날에는 잔업 한 번 하는데 사정하고 별거 다 했는데, 요즈음은 잔업거리 없느냐고 와서 졸라댄다고 합니다. 우리나라 사람은 돈내기를 시켜야 합니다. 돈내기 해놓으면 일도 12시간 걸리는 것을 6시간이면 끝내 버립니다. 자기 권한이 있거든요. 권한체계 그게 진짜 소사장제입니다. 중소기업이지만 대단한 기업가입니다. 그만큼 현장에 권한을 주어야 움직입니다.

8. 신상필상의 과감한 인센티브』입니다.

저희들은 "신상필상"이라는 얘기를 합니다. 벌을 주지 마라, 상만 주어라, 그런데 현실적으로는 어렵습니다만 어쨌든 도둑질하는 것, 뒷다리 잡는 것은 안된다고 강조합니다. 그 다음에 잘하다가 실수하는 것은 벌을 주지 말라는것입니다.

 

우리나라 사람들이 신바람이라는 애기를 하는데 신바람의 사상이 바로상생입니다. 서양문명이라는 것이 자연과 문명의 대립이고, 노와 사의 갈등이고, 생산자와 소비자의 대결이고, 갈등의 논리를 펴는 것이라면, 우리 한국사람은 하나의 개념,즉 나와 선조 나와 자손이 하나다, 생과 사가 하나고 나와 남이 하나고 노와 사도 하나라고 생각합니다. 이렇게 상생의 논리에 의해서 나오는 시너지가 신바람이며, 거기서 엄청난 파워가 나옵니다. 

일본과 우리나라 문화가 다른 것은 일본은 쪼는 문화고, 우리는 푸는 문화이기 때문에 일본 사람은 원(怨)자를 좋아하고, 우리나라 사람은 한(恨)을 좋아합니다. 원과 한의 차이는 무엇이냐? 원은 남에 대한 것이고 한은 자기자신에 대한 것입니다. 우리나라 사람들이 말하는 분풀이, 화풀이, 원풀이 등등, 푼다는 이야기가 무엇입니까 ?, 풀어 주어야 힘이 난다는 뜻입니다. 자꾸 쪼고 쪼면 터지는 민족입니다. 자꾸 풀어주면 그것이 소위 인정해주는 것이다. 쪼는 문화가 아니고 푸는 문화, 그것이 평등사상의 기본입니다.

그 다음에 듣고 칭찬하는 문화입니다. 칭찬하는데 돈 드느냐, 우리는 칭찬에 굉장히 인색합니다. 그런데 신바람이 나려면 서로서로 칭찬을 해주어야 됩니다. 그 다음에 참여시키고 자발적으로 하도록 해야 합니다. 프랑스 선교사가 교황청에 보고한 것을 보면, 조선사람들은 힘으로 뭉치면 약하지만, 정으로 뭉치면 로마병사보다 더 강하다고 하였습니다. 우리나라 사람들은 참여의식이 강하고 자발성이 강한 민족입니다. 

여기 계신 여러분들, 자기 능력의 10%도 발휘를 못하고 있어요. 자기 능력의 10%를 발휘한다면 틀림없이 거짓말일 것입니다. 그러면 그 아까운 능력을 왜 사장을 시키느냐,그것은 혼자만이 되는 것이 아니고 서로서로가 신바람 내며 격려하면서 해 야 됩니다. 그렇게 하려면 인센티브가 있어야 됩니다. 15% 절감하면 10%를 너희 회식비로 주겠다와 같이 무엇인가 나오는 것이 있어야 사람이 움직이는 것이 아니겠습니까? 그래서 어떻게 인센티브를 줄 것인지 한 번 생각을 하시면 어떨까 생각합니다.

9.『변화 리더십』인데 대부분의 변화는 바로 "리더십"입니다.

리더십에 따라서 엄청난 변화의 차이가 납니다. 식당에 가서 손님이 많으면 사장이 접시를 들고 갑니다. 같이 접시를 닦습니다. 그러니까 100마디 얘기하는 것보다 효과가 있고, 솔선수범하니까 웅변이 필요없는 것입니다.

메기론"이라는게 있습니다. 미꾸라지를 키우는데 한쪽 웅덩이에는 미꾸라지만 키우고 또 한쪽 웅덩이에는 미꾸라지와 메기를 넣고 키웠습니다. 실제로 해보니 어느 쪽의 미꾸라지가 더 살이 찌고 통통했겠느냐? 미꾸라지만 있는 웅덩이에는 잘 크지 않았는데 반해 메기가 있는 쪽은 굉장히 통 통하게 컸습니다. 왜 그럴까? 미꾸라지만 있는 곳은 위기의식이 없어요. 태평성대, 무사안일, 그냥 평화롭게 지내는데, 반대쪽은 메기한테 안 잡혀 먹히려고 굉장히 긴장을 하고 활동을 한다는 거죠. 그래서 메기가 있는 쪽의 미꾸라지가 커진 것입니다.

임원간부들이 할 일이 무엇이냐,바로 메기 역할을 해야 합니다. 그저 이것도 좋고 저것도 좋고, 그래 세월아 네월아 내 임기 마치고 때 되면 승진하고, 그래 가지고 결국은 누가 망하느냐? 자기가 망합니다. 정말 후배를 사랑하고 회사를 사랑한다면 야단칠 것은 야단치고, 긴장도 주는 메기가 되어야 합니다. 자꾸 야단치고 긴장을 시켜야 위기의식을 느끼는 것입니다. 혁신을 한다는 게 참 어렵습니다. 잘하면 잘하는 대로 욕먹고 못하면 못하는 대로 욕먹는 게 혁신부서에 있는 사람입니다. 그러나 욕을 먹지 않으면 일을 못합니다. 서로서로 합쳐서 멋있는 경영을 이루시기 바랍니다.

출처 : 스피치와 리더십▶정동문 변화성공트레이닝

글쓴이 : 변화코치™ 원글보기

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